Schwierige Mitarbeiter:innen führen: Warum das Problem selten die Person ist

„Wir haben da so einen schwierigen Mitarbeiter.“ Kaum ein Satz fällt in Führungsgesprächen so oft. Schwierige Mitarbeiter:innen führen heißt aus arbeits- und klinisch-psychologischer Sicht zuerst: hinschauen, bevor du am Menschen arbeitest. Das Problem sitzt selten dort, wo das Etikett klebt.

Angenommen, jemand in deinem Team stellt in jedem Meeting Rückfragen, bis die Zeit um ist. Das Kritikgespräch steht schon in deinem Kalender. Davor gehören vier Fragen geklärt.

Schwierige Mitarbeiter:innen führen: Was steckt hinter dem Etikett „schwierig“?

„Schwierig“ ist eine Zuschreibung. Das Wort sagt, dass ein Verhalten für das Umfeld unbequem ist. Warum es entsteht, sagt es dir nicht.

Dasselbe Verhalten ist im einen Team ein Problem und im nächsten ein Gewinn. Wer viele Fragen stellt, gilt einmal als „anstrengend“ und einmal als „gründlich“. Wer auf Regeln pocht, ist „stur“ oder „verlässlich“. Der Unterschied liegt oft in den Bedingungen, unter denen jemand arbeitet.

Was ist das Symptomträger-Prinzip aus der Klinik?

In der klinischen Praxis gibt es ein bekanntes Muster: In belasteten Familiensystemen werden häufig die Kinder auffällig. Sie sind die Symptomträger. An ihnen wird sichtbar, was im System als Ganzem nicht rund läuft. Wer nur mit dem „auffälligen“ Kind arbeitet, erlebt, dass sich das Symptom verschiebt. Weg ist es damit nicht.

Organisationen funktionieren ähnlich. Das „schwierige“ Verhalten einer Person oder der Dauerkonflikt zwischen zweien ist oft das Symptom eines Systems, das nicht trägt. Dahinter stehen unklare Rollen, widersprüchliche Ziele, fehlende Information oder eine Führung, die Unsicherheit erzeugt.

Für dich als Führungskraft heißt das: Arbeitest du nur an der Person, behandelst du das Symptom. Dann kommt es wieder.

Vier Fragen vor dem Kritikgespräch: Was klärst du zuerst?

Bevor du ein Verhalten als reines „Personenproblem“ behandelst, lohnen sich vier Fragen an das System.

1. Ist die Rolle klar?

Weiß die Person genau, wofür sie verantwortlich ist und wofür nicht? Überlappende oder unklare Rollen erzeugen Reibung, die schnell persönlich wirkt. Sehr oft löst sich „schwieriges“ Verhalten auf, sobald die Zuständigkeiten sauber geklärt sind.

2. Stimmen die Schnittstellen?

Wo zwei Bereiche zusammenarbeiten, entstehen Konflikte an der Naht. In den Köpfen der Beteiligten suchst du die Ursache vergeblich. Klärst du Übergaben und Erwartungen zwischen den Beteiligten wechselseitig, nimmst du Druck aus dem System.

3. Sind die Ziele wirklich gemeinsam?

Zwei Menschen mit demselben Ziel streiten anders als zwei, die an widersprüchlichen Vorgaben arbeiten. Oft bemerkt das niemand. Prüf deshalb, ob das, was du als Sturheit erlebst, in Wahrheit ein Zielkonflikt ist, den die Organisation eingebaut hat.

4. Trägt die Struktur?

Manchmal sind es banale Dinge: Meeting-Rhythmen, Informationswege, räumliche Nähe. Ich habe erlebt, dass ein Konflikt buchstäblich an einer Glasscheibe hing. Kaum saßen die Teams wieder zusammen, war er erledigt.

Bevor du an Menschen arbeitest, schau auf das Führungssystem, das sie umgibt.

Und wenn es doch an der Person liegt?

Jetzt denkst du vielleicht: Dann ist ja immer das System schuld. Der systemische Blick ist kein Freibrief. Nicht jedes Verhalten ist erklärbar, und nicht jedes ist akzeptabel.

Manchmal braucht es Klarheit auf der Personenebene: klare Erwartungen, Konsequenzen, im Extremfall Trennung. Es kommt auf die Reihenfolge an. Prüfst du zuerst das System, führst du das Gespräch mit der Person danach fairer und präziser. Meist auch mit mehr Erfolg. Du hältst dann kein strukturelles Problem mehr für einen Charakterfehler.

Dazu gehört deine eigene Rolle. Gemeinsames Denken im Führungsteam heißt manchmal, zu fragen: Wo müssen wir als Führungskräfte unser eigenes Verhalten anpassen, damit Menschen besser zusammenarbeiten? Die Frage ist unbequem. Oft ist sie der größte Hebel.

Welche konkreten Schritte helfen dir als Führungskraft?

Fünf Schritte kannst du sofort übernehmen:

• Deute um, bevor du abstempelst. Frag dich bei „schwierig“ zuerst: Wofür könnte dieses Verhalten eine sinnvolle Antwort sein?
• Prüf das System vor der Person. Geh die vier Fragen durch, bevor du mahnst.
• Schaff Sicherheit. Menschen zeigen ihr bestes Verhalten dort, wo sie Fehler ansprechen dürfen. Mehr dazu steht unter psychologische Sicherheit.
• Lernt am Fall. Echte Fälle gemeinsam im Führungsteam zu durchdenken bringt mehr als das nächste Modell. Das ist der Kern des Führungskräfte-Trainings.
• Begleite Konflikte früh. Wenn sich Fronten verhärten, hilft ein neutraler Blick von außen, siehe Konfliktbegleitung im Team.

Was heißt das für Führungskräfte und HR?

Wird ein „schwieriger Fall“ gemeldet, stehen Rolle, Schnittstellen, Ziele und Struktur vor dem Kritikgespräch auf dem Prüfstand, bei der Führungskraft wie bei HR. Begleitung für einzelne Führungskräfte gibt es im Führungskräfte-Coaching.

Fazit

„Schwierige“ Mitarbeiter:innen gibt es seltener, als das Etikett vermuten lässt. Meist arbeiten Menschen in einem System, das ihnen die passenden Bedingungen nicht gibt.

Nimm dir morgen den Fall vor, der dich gerade am meisten beschäftigt, und geh die vier Fragen durch: Rolle, Schnittstellen, Ziele, Struktur. Was danach übrig bleibt, besprichst du mit der Person. Mit mehr Klarheit und mehr Fairness.

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