Nicht „Plug-and-Play“: Wie psychologische Sicherheit ADHS-Talente wirklich freisetzt

ADHS-Talente, die niemand sieht

Ein Mitarbeiter mit ADHS wirft im Meeting eine halbfertige Idee ein. Jemand verdreht die Augen, die Teamleiterin sagt: „Bleiben wir bitte beim Thema.“ Er meldet sich die nächsten drei Wochen nicht mehr zu Wort – und gilt bald als jemand, der nichts beiträgt.

Ob jemand im Team sagt, was er denkt, hängt weniger an der Person als am Team. Die Forschung nennt das psychologische Sicherheit. Walter Marinelli und ich sprechen in dieser Podcast-Folge darüber, warum sie für Menschen mit ADHS besonders viel ausmacht.

Das Plug-and-Play-Problem: Warum Talente unsichtbar bleiben

Viele Unternehmen stellen neurodivergente Menschen ein und erwarten, dass sie ohne weitere Abstimmung in die bestehende Kultur passen. Plug-and-Play eben. Das geht aus zwei Gründen schief.

Der erste ist Masking: Menschen passen ihr Verhalten an, um nicht aufzufallen. In einem Fragebogen, der für Autismus entwickelt wurde, berichten Erwachsene mit ADHS insgesamt mehr solches Anpassungsverhalten als Menschen ohne Diagnose und weniger als autistische Erwachsene (van der Putten et al., 2024). Bei Frauen mit ADHS ging stärkeres Masking in einer Befragung mit geringerer Lebenszufriedenheit und mehr depressiven Symptomen einher (Wicherkiewicz & Gambin, 2026). Wie viel Arbeitsleistung das kostet, ist bisher nicht untersucht.

Der zweite Grund ist die Deutung. Wer drei Projekte gleichzeitig in der Luft hält, gilt in einem misstrauischen Team als chaotisch, auch wenn alle drei fertig werden.

Psychologische Sicherheit: Was wirklich dahintersteckt

Definition: Was psychologische Sicherheit ist

Die Organisationsforscherin Amy Edmondson definiert psychologische Sicherheit als die gemeinsame Überzeugung eines Teams, dass man hier zwischenmenschliche Risiken eingehen kann (Edmondson, 1999). Gemeint ist das Vertrauen, dass niemand bloßgestellt, abgelehnt oder bestraft wird, weil er etwas anspricht.

Edmondson grenzt den Begriff auch ab: Er meint weder Nachlässigkeit noch Dauerharmonie. In einem psychologisch sicheren Team wird widersprochen.

Die Forschung: Edmondson 1996 und 1999

Am Anfang stand ein Befund, der nicht ins Bild passte. Edmondson untersuchte Mitte der 1990er-Jahre Pflegeteams in zwei Krankenhäusern und fand in den gut geführten Teams mehr Medikationsfehler (Edmondson, 1996). Die Erklärung: Dort wurden Fehler gemeldet und besprochen, während sie in den anderen Teams verschwiegen wurden.

1999 folgte die Studie, die psychologische Sicherheit als Merkmal von Teams eingeführt hat. In 51 Teams eines Produktionsunternehmens hing psychologische Sicherheit mit dem Lernverhalten zusammen und darüber mit der Leistung des Teams. Eine Metaanalyse über 136 Stichproben mit mehr als 22.000 Personen hat die Zusammenhänge mit Lernverhalten und Leistung später bestätigt (Frazier et al., 2017).

Googles Project Aristotle

Bekannt wurde das Konzept durch Google. Das Unternehmen wertete intern 180 Teams aus, 115 aus der Softwareentwicklung und 65 aus dem Vertrieb. Es wollte wissen, was die guten von den weniger guten unterscheidet (Google re:Work, o. J.). Das Ergebnis laut Googles Leitfaden „Understand team effectiveness“: Wer im Team sitzt, zählt weniger als die Art, wie das Team zusammenarbeitet. Von fünf Merkmalen guter Teams stand psychologische Sicherheit an erster Stelle, vor Verlässlichkeit, Klarheit, Sinn und Wirkung. Die New York Times hat die Geschichte ausführlich erzählt (Duhigg, 2016).

Mitglieder von Teams mit hoher psychologischer Sicherheit verließen Google seltener und wurden von Führungskräften doppelt so oft als effektiv bewertet. Das ist die interne Auswertung eines einzelnen Unternehmens. Google beschreibt sie in einem eigenen Leitfaden, Daten und Methode sind nicht wissenschaftlich begutachtet veröffentlicht. Als Beleg ist sie deshalb schwächer als Edmondsons Studien.

Warum psychologische Sicherheit für neurodiverse Teams so viel ausmacht

Dazu gibt es seit Kurzem Daten. In einer niederländischen Studie mit 357 Personen aus 70 Teams berichteten neurodivergente Teammitglieder weniger psychologische Sicherheit als ihre Kolleg:innen und fühlten sich dem Team weniger zugehörig (van Rijswijk et al., 2026).

Impulsivität und soziale Unsicherheit

In einer Fragebogenstudie mit 179 mehrsprachigen Erwachsenen, 91 davon mit ADHS, berichteten die Teilnehmenden mit ADHS häufiger, dass sie andere unterbrechen und sprechen, bevor sie fertig gedacht haben (Köder et al., 2025). In einem Team, das jede Unterbrechung als Respektlosigkeit wertet, lernt so jemand schnell, lieber nichts zu sagen.

Psychologische Sicherheit ändert an der Impulsivität nichts. Sie macht es möglich, den Ausrutscher kurz anzusprechen und weiterzuarbeiten.

Fehler als Lernchance

Wer viel ausprobiert, macht mehr Fehler. Werden Fehler vorgeführt, hört das Ausprobieren auf – das gilt für jedes Team und ist der Kern von Edmondsons Krankenhaus-Befund. Für Menschen mit ADHS, die wegen Flüchtigkeitsfehlern ohnehin öfter auffallen, steht dabei mehr auf dem Spiel.

Bedürfnisse werden besprechbar

Wer sich sicher fühlt, kann sagen, was er braucht – den Auftrag schriftlich oder das Meeting mit Agenda. Solange das als Schwäche ausgelegt wird, sagt es niemand.

Drei Strategien: Wie du psychologische Sicherheit aufbaust

Die drei Ansatzpunkte stammen aus unserer Podcast-Folge. Googles Leitfaden gibt dazu drei Verhaltensweisen aus einem Vortrag von Edmondson wieder: die Arbeit als Lernaufgabe rahmen, die eigene Fehlbarkeit zugeben und viele Fragen stellen. Ausführlicher beschreibt sie das Vorgehen für Führungskräfte in ihrem Buch (Edmondson, 2019).

1. Wissen aufbauen: Vorurteile durch Verständnis abbauen

Ein Team, das weiß, was ADHS ist, deutet Verhalten anders. Die schriftliche Zusammenfassung für die Kollegin gilt dann als normale Arbeitsweise.

Ehrlich dazu: Wissen allein reicht nicht. In der niederländischen Studie berichteten Teams mit mehr Bewusstsein für Neurodiversität insgesamt mehr psychologische Sicherheit. Der Abstand zwischen neurodivergenten Teammitgliedern und ihren Kolleg:innen wurde dadurch aber nicht kleiner. Bei hoher sozialer Akzeptanz fiel zumindest der Nachteil bei der Zugehörigkeit zum Team geringer aus (van Rijswijk et al., 2026). Eine Übersicht über 14 Programme aus dem Gesundheitswesen fand gemischte Ergebnisse und empfiehlt, Schulungen mit sichtbarer Unterstützung der Führung zu verbinden (O’Donovan & McAuliffe, 2020).

Für dich als Führungskraft heißt das: Die Schulung ist der Anfang. Es kommt darauf an, wie du am Montag danach reagierst, wenn jemand einen Fehler meldet.

2. Offen kommunizieren: nachfragen, Feedback geben, Ironie dosieren

Frag nach, bevor du deutest: „Du warst heute still im Meeting, ist alles in Ordnung?“

Gib Feedback als Information: „Das Konzept ist stark, für die Umsetzung fehlt noch die Reihenfolge der Schritte.“

Zur Ironie: In einer Lesestudie verstanden Erwachsene mit ADHS sie genauso gut wie andere, brauchten dafür aber etwas länger (Kyriacou et al., 2025). Ob das im Gespräch genauso ist, ist offen. Mein Rat: Sag Kritik direkt.

3. Fehlerfreundlichkeit: eine gelebte Kultur des Lernens

Fehlerfreundlich heißt: Ein Fehler wird gemeldet, besprochen und behoben. Die Frage lautet „Was lernen wir daraus?“. Edmondson stellt psychologische Sicherheit neben hohe Standards: Beides hoch ergibt Lernen, hohe Standards ohne Sicherheit ergeben Angst, Sicherheit ohne Standards eine Komfortzone (Edmondson, 2019).

Ein Flüchtigkeitsfehler, der sofort gemeldet wird, ist in zehn Minuten korrigiert. Dafür muss das Melden ungefährlich sein.

Der Farbenblindheits-Vergleich: Eine einfache Analogie

Stell dir ein Team vor, in dem einige Rot und Grün nicht unterscheiden können. Die Aufgaben verlangen ständig genau diese Unterscheidung, und das Management schließt daraus, diese Leute seien für den Job ungeeignet.

Dabei ließe sich die Aufgabe anders bauen, mit Beschriftungen oder mit Hell-Dunkel-Kontrasten. Die Leistung wäre dieselbe wie bei allen anderen.

Bei ADHS ist es ähnlich. Viele Arbeitsabläufe setzen ein Gehirn voraus, das mündliche Aufträge behält und lange Meetings durchhält. Wer sie anders gestaltet, macht Können sichtbar, das vorher an der Form der Aufgabe gescheitert ist. Wie gut das wirkt, ist allerdings kaum untersucht: Eine Übersicht über 143 Studien fand fast keine Forschung zu Maßnahmen am Arbeitsplatz (Lauder et al., 2022).

Walters Wunsch: Was sich ändern sollte

Walter Marinelli wünscht sich im Podcast drei Dinge von der Arbeitswelt. Struktur mit klaren Regeln und Zielen. Empathie im Sinn von Verständnis dafür, dass sein Gehirn anders arbeitet. Und klare Kommunikation: Sag mir, was du brauchst, und frag mich, was ich brauche.

Das deckt sich mit dem, was psychologische Sicherheit ausmacht: Bedürfnisse können ausgesprochen werden, und die Lösung wird gemeinsam gesucht.

Psychologische Sicherheit umsetzen: Von der Theorie zur Tat

So kannst du vorgehen. Die Zeitangaben sind Richtwerte zur Orientierung. Studien zu einer bestimmten Reihenfolge oder Dauer fanden sich bei der Recherche nicht.

Phase	Maßnahme	Zeitrahmen
1: Stand erheben	Anonyme Kurzbefragung im Team, zum Beispiel mit Edmondsons sieben Fragen zur psychologischen Sicherheit	Woche 1–2
2: Wissen aufbauen	Team-Training zu Neurodiversität und psychologischer Sicherheit	Monat 1
3: Kommunikation	Offene Gespräche führen, Fragen stellen, eigene Unsicherheit benennen	Monat 1–3
4: Fehlerkultur	Eigene Fehler ansprechen und zeigen, wie du damit umgehst	laufend
5: Nachmessen	Befragung wiederholen und Veränderungen besprechen	Monat 3 und 6

Eine der sieben Fragen passt genau zum Thema: ob im Team Menschen manchmal abgelehnt werden, weil sie anders sind (Edmondson, 1999).

Die häufigsten Fehler

Der erste Fehler: psychologische Sicherheit mit „alles ist in Ordnung“ verwechseln. Standards bleiben, und wer sie verfehlt, hört das auch.

Der zweite Fehler: ein Training buchen und das Thema abhaken. Psychologische Sicherheit entsteht in alltäglichen Reaktionen, und die Führungskraft macht vor, was erlaubt ist.

Die Verbindung zu ADHS-Talenten: Warum es hier besonders zählt

Von psychologischer Sicherheit profitieren alle im Team. Wer neurodivergent ist, hat davon im Schnitt weniger und braucht sie öfter: um nach Unterstützung zu fragen und um Fehler früh zu melden.

Für dich als Führungskraft heißt das: Fehlt die Sicherheit, siehst du von einem Menschen mit ADHS vor allem die Schwächen. Kündigt die Person, kostet dich das eine Neubesetzung.

Was du mitnimmst

Edmondsons Definition ist ein guter Prüfstein für dein Team: Können hier alle Fehler zugeben und widersprechen? Wenn du bei einer Person zögerst, fang dort an.

Wie ich Teams dabei begleite, steht auf der Seite Psychologische Sicherheit.

Quellen

• Duhigg, C. (2016). What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team. The New York Times Magazine, 28. Februar 2016. nytimes.com
• Edmondson, A. C. (1996). Learning from Mistakes is Easier Said Than Done: Group and Organizational Influences on the Detection and Correction of Human Error. The Journal of Applied Behavioral Science, 32(1), 5–28. https://doi.org/10.1177/0021886396321001
• Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
• Edmondson, A. C. (2019). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley.
• Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A. & Vracheva, V. (2017). Psychological Safety: A Meta-Analytic Review and Extension. Personnel Psychology, 70(1), 113–165. https://doi.org/10.1111/peps.12183
• Google re:Work (o. J.). Guide: Understand team effectiveness (Project Aristotle). https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/understand-team-effectiveness
• Köder, F., Rummelhoff, C. & Garraffa, M. (2025). Comparing pragmatic abilities across multiple languages in adults with ADHD: Insights from a self-report questionnaire. Clinical Linguistics & Phonetics, 39(9), 827–842. https://doi.org/10.1080/02699206.2024.2374909
• Kyriacou, M., Rummelhoff, C. & Köder, F. (2025). Irony Processing in Adults with ADHD: Evidence From Eye-Tracking and Executive Attention Tasks. Journal of Attention Disorders, 29(9), 724–744. https://doi.org/10.1177/10870547251333819
• Lauder, K., McDowall, A. & Tenenbaum, H. R. (2022). A systematic review of interventions to support adults with ADHD at work—Implications from the paucity of context-specific research for theory and practice. Frontiers in Psychology, 13, 893469. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2022.893469
• O’Donovan, R. & McAuliffe, E. (2020). A systematic review exploring the content and outcomes of interventions to improve psychological safety, speaking up and voice behaviour. BMC Health Services Research, 20(1), 101. https://doi.org/10.1186/s12913-020-4931-2
• van der Putten, W. J., Mol, A. J. J., Groenman, A. P., Radhoe, T. A., Torenvliet, C., Agelink van Rentergem, J. A. & Geurts, H. M. (2024). Is camouflaging unique for autism? A comparison of camouflaging between adults with autism and ADHD. Autism Research, 17(4), 812–823. https://doi.org/10.1002/aur.3099
• van Rijswijk, J., Curșeu, P. L. & van Oortmerssen, L. A. (2026). A Relational Perspective on Neurodiverse Teams: Psychological Safety, Relationship Quality, and Identification. Neurodiversity, 4, 27546330261448358. https://doi.org/10.1177/27546330261448358
• Wicherkiewicz, F. & Gambin, M. (2026). Relations Between Social Camouflaging, Life Satisfaction, and Depression Among Polish Women with ADHD. Journal of Autism and Developmental Disorders, 56(7), 2875–2883. https://doi.org/10.1007/s10803-024-06410-6

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