Kurz gefasst

Autistische Mitarbeiter:innen führen heißt: Erwartungen aussprechen, Aufgaben eindeutig und schriftlich vergeben, Reize am Arbeitsplatz senken und Änderungen ankündigen. Welche Anpassung im Einzelfall passt, klärst du als Führungskraft im Gespräch mit der Person. Eine Diagnose brauchst du dafür nicht.

Wie viel daran hängt, zeigen Zahlen aus Deutschland. In einer Kölner Studie mit 232 spät diagnostizierten Erwachsenen im Autismus-Spektrum lag die Arbeitslosigkeit bei 25,2 Prozent, in der Gesamtbevölkerung bei 5,2 Prozent. Als Grund für Kündigungen nannten die Befragten zwischenmenschliche Probleme häufiger als fachliche.

Ein neuer Mitarbeiter bekommt in der Probezeit eine freundliche Mail aus dem Team: Wie war dein Wochenende, und welches der drei Fotos gefällt dir am besten? Er antwortet mit einem Wort, dem Namen des Bildes. Das Team ist pikiert, weitere Irritationen folgen, am Ende steht die Trennung in der Probezeit. Erst danach kam der Gedanke, dass der Mann Autist sein könnte.

Den Fall habe ich in der Podcastfolge mit der Psychotherapeutin Ursula Guth besprochen, nachzulesen im Artikel Autismus und ADHS im Job: Wie viel Eigenverantwortung ist fair?. Ihre Einordnung: Die Frage war sachlich und korrekt beantwortet.

Dieser Leitfaden zeigt, wie du autistische Mitarbeiter:innen führst – mit ausgesprochenen Erwartungen und einem Arbeitsplatz, der weniger Kraft kostet. Du findest eine Checkliste und Gesprächsfragen zum Übernehmen. Hat dir gerade jemand von einer Diagnose erzählt, lies zuerst Was Führungskräfte im ersten Gespräch tun. Das Gegenstück für ADHS ist der Artikel Mitarbeiter:innen mit ADHS führen.

Woran scheitern Arbeitsverhältnisse mit autistischen Mitarbeiter:innen?

An der fachlichen Leistung liegt es seltener als am Miteinander. Die genauesten Zahlen aus dem deutschsprachigen Raum kommen aus zwei Spezialambulanzen in Deutschland.

• Köln: An der Autismus-Ambulanz für Erwachsene der Uniklinik Köln füllten 232 Menschen einen Fragebogen aus, die zwischen 2014 und 2019 eine Diagnose aus dem Autismus-Spektrum ohne Intelligenzminderung erhalten hatten. 25,2 Prozent waren arbeitslos, in der Gesamtbevölkerung waren es 5,2 Prozent. 35 Prozent hatten mindestens einmal eine Stelle aus zwischenmenschlichen Gründen verloren. 63 Prozent gaben an, mit hohen Erwartungen an zwischenmenschliche Beziehungen zu kämpfen (Espelöer et al., 2022).
• Freiburg: An der Uniklinik Freiburg antworteten 185 Erwachsene mit Autismus-Diagnose auf eine Befragung per Post im Oktober 2015. Von denen, die je gearbeitet hatten, waren 68,4 Prozent berufstätig, 13,5 Prozent arbeitslos und 17,0 Prozent aus gesundheitlichen Gründen im Ruhestand. 31,3 Prozent waren für ihre aktuelle Tätigkeit überqualifiziert. In der Gesamtbevölkerung sind es 15,0 Prozent (Frank et al., 2018).

Beide Stichproben stammen aus Ambulanzen und bestehen überwiegend aus Menschen, die ihre Diagnose erst als Erwachsene bekommen haben. Auf alle autistischen Menschen lassen sich die Zahlen deshalb nicht übertragen.

Für Österreich kursiert die Angabe, 80 Prozent der autistischen Menschen seien arbeitslos. Eine Erhebung dahinter habe ich nicht gefunden. Für die Schweiz hält ein Bericht der Schweizerischen Gesellschaft für angewandte Berufsbildungsforschung fest, dass keine Zahlen vorliegen (Ganz et al., 2020).

Für dich als Führungskraft heißt das: Ansetzen kannst du bei den Erwartungen im Team und bei den Bedingungen am Arbeitsplatz.

Autismus am Arbeitsplatz: Was erschwert die Arbeit?

REHADAT, ein Projekt des Instituts der deutschen Wirtschaft, hat 2018 gemeinsam mit autismus Deutschland 205 Menschen im Autismus-Spektrum online befragt. 80 Prozent von ihnen hatten die Diagnose Asperger-Syndrom. Am häufigsten nannten sie diese Herausforderungen am Arbeitsplatz (REHADAT, 2019):

• Sozialkontakte wie Smalltalk und Pausen: 72 Prozent
• Umweltreize wie Geräusche, Gerüche und Licht: 68 Prozent
• das Umstellen auf neue Situationen: 63 Prozent
• mehrere Aufgaben gleichzeitig: 62 Prozent

Eine zweite Kölner Auswertung verglich 197 Erwachsene mit Autismus-Diagnose mit 501 Personen, die in derselben Ambulanz abgeklärt wurden und die Kriterien nicht erfüllten. Kennzeichnend für die autistische Gruppe waren der Wunsch nach weniger sozialen Anforderungen im Job, etwa geplantem oder begrenztem Kontakt mit Kolleg:innen und Kund:innen, und Schwierigkeiten mit unerwarteten Änderungen im Tagesablauf (Espelöer et al., 2023).

Daraus ergeben sich vier Felder, in denen du etwas verändern kannst: Kommunikation, Reize, Vorhersehbarkeit und soziale Erwartungen. Was davon bei einer Person zutrifft, erfährst du nur von ihr.

Wie viel hängt an der Führungskraft?

Viel. In einer britischen Befragung von 189 Berufstätigen, davon 92 autistisch, hing die Qualität der Beziehung zur Führungskraft mit allen untersuchten Größen zusammen, etwa mit Arbeitszufriedenheit und Entwicklungsmöglichkeiten. Das galt für autistische und nicht autistische Beschäftigte. Die autistischen Befragten bewerteten die Beziehung zu ihrer Führungskraft im Schnitt schlechter (Hayward et al., 2025).

Welches Verhalten hilft, beschreibt eine ältere Interviewstudie mit den Vorgesetzten von 14 erfolgreich beschäftigten autistischen Menschen: ein gleichbleibender Tagesablauf mit festen Aufgaben, Hilfsmittel zur Strukturierung, wenig unstrukturierter Leerlauf und direkte Ansprache. Dazu kamen Erinnerungen und Zuspruch. Der Titel der Studie lautet übersetzt „Das mache ich für alle“ (Hagner & Cooney, 2005).

Jetzt denkst du vielleicht: Gute Führung begeistert. Ein US-Forschungsteam hat 2013 geprüft, wie das bei Beschäftigten im Autismus-Spektrum ankommt. Die Annahme: Emotional aufgeladene, visionäre Ansprache erzeugt bei ihnen Angst, individuelle Zuwendung der Führungskraft senkt sie. Für die Bindung ans Unternehmen stützten die Daten das weitgehend. Die selbst eingeschätzte Arbeitsleistung hing am stärksten mit der individuellen Zuwendung zusammen (Parr et al., 2013). Die Zusammenfassung der Studie nennt keine Stichprobengröße.

Aus meiner Erfahrung ist der häufigste Fehler, sich über Autismus nicht zu informieren. Dann bleiben die sozialen Regeln im Betrieb unausgesprochen und unbesprochen. Oder die Person wird gedrängt, etwa zur Teilnahme an der Weihnachtsfeier. In beiden Fällen geht die Führung an den neurologischen Bedürfnissen und Besonderheiten der Person vorbei.

Wie vergibst du Aufgaben und gibst Rückmeldung?

Schriftlich, eindeutig und mit Frist. In der REHADAT-Befragung wünschten sich die Teilnehmenden eine Arbeitsorganisation mit klarer Aufgabenstellung, ohne Multitasking und mit schriftlicher statt telefonischer Kommunikation (REHADAT, 2019).

• Sag, was du meinst. Zum Beispiel: „Bitte prüf die Tabelle bis Donnerstag, 12 Uhr, auf Rechenfehler.“ Ein Satz wie „Schau dir das bei Gelegenheit an“ lässt offen, was zu tun ist und bis wann.
• Nenn die Priorität. Wer mehrere Aufgaben gleichzeitig bekommt, braucht die Reihenfolge dazu.
• Sprich ungeschriebene Regeln aus. Gilt trotz Gleitzeit eine Kernzeit? Wird in Videokonferenzen die Kamera erwartet?
• Gib Rückmeldung zeitnah und konkret. Ein Beispiel aus der Arbeit hilft mehr als eine allgemeine Einschätzung im Jahresgespräch.

Kritik formulierst du klar und direkt. Mein Beispiel: „Du hast im Angebot drei Berechnungsfehler gemacht. Rechne bitte beim nächsten Mal noch einmal selbst nach.“ Kein Feedback-Burger, bei dem die Kritik zwischen zwei Portionen Lob steckt.

Rechne mit direkten Antworten. Aaron Wahl gibt dazu die Erklärung einer Therapeutin weiter: Autistische Kommunikation stellt den Informationsgehalt über die soziale Verpackung. Mehr dazu im Artikel Autismus am Arbeitsplatz: Was Führungskräfte von Aaron Wahl lernen können.

Missverständnisse entstehen dabei auf beiden Seiten, die Forschung nennt das Double-Empathy-Problem. Die Studienlage ist gemischt. In einem britischen Versuch mit 72 Erwachsenen ging Information in gemischten Gruppen aus autistischen und nicht autistischen Personen schneller verloren als in einheitlichen Gruppen (Crompton et al., 2020). Eine Wiederholung mit 311 Personen fand diesen Unterschied 2025 nicht mehr (Crompton et al., 2025).

Wie sieht Arbeitsplatzgestaltung bei Autismus aus?

Arbeitsplatzgestaltung bei Autismus beginnt bei den Reizen: Geräusche, Licht, Gerüche, Bewegung im Blickfeld. In der REHADAT-Befragung hatten 112 der 205 Befragten bereits Anpassungen am Arbeitsplatz. Am häufigsten war ein reizarmes Arbeitsumfeld, bei 44 Prozent dieser 112 Personen (REHADAT, 2019).

In einer internationalen Online-Befragung von 296 autistischen Erwachsenen, zwei Drittel davon mit klinischer Diagnose, nutzten 73,5 Prozent im Alltag Ohrstöpsel oder Kopfhörer, um mit Geräuschen zurechtzukommen (Poulsen et al., 2025).

Aus meiner Praxis: In der Diagnostik frage ich autistische Klient:innen, ob sie das Licht blendet. Mehr als die Hälfte bejaht das. Manche hören den Strom in der Wand oder sehen eine Neonröhre flackern, die ich selbst nicht wahrnehme. Wir stellen dann probeweise eine indirekte Stehlampe hin, Kostenpunkt rund 40 Euro. Die Rückmeldung: spürbar weniger Kopfschmerzen.

Das kannst du prüfen:

• Kopfhörer oder Ohrstöpsel ausdrücklich erlauben
• einen festen Platz abseits der Durchgangswege anbieten
• indirektes Licht statt flackernder Neonröhren
• einen Rückzugsraum für Pausen benennen
• Homeoffice-Anteile ermöglichen, wo die Tätigkeit es zulässt

Aus meiner Praxis für Produktion und Schichtbetrieb: Klare Regeln und kein Zwang zu Teamevents gelten dort genauso. Frag nach den Vorlieben der Person. Erlaube Noise-Cancelling-Kopfhörer oder zumindest Ohrstöpsel wie Loops. Eine Ausnahme gilt, wo das die Sicherheit gefährdet, etwa beim Staplerfahren.

Mehr dazu in den Artikeln Neuro-Ergonomie: Warum dein Gehirn einen besseren Arbeitsplatz verdient und Homeoffice bei ADHS und Autismus.

Was darfst du bei Meetings, Smalltalk und Betriebsfeiern erwarten?

Miss die Person an ihrer fachlichen Rolle. In der REHADAT-Befragung nannten 53 Prozent Betriebsfeiern und Ausflüge als Herausforderung (REHADAT, 2019). Wer beim Smalltalk nicht mitmacht, bekommt schnell den Stempel „nicht teamfähig“. Ursula Guth nennt das ein großes Missverständnis.

Diese Regeln kosten nichts:

• Vor jeder Besprechung gibt es eine Agenda, und das Ende steht fest.
• Die Kamera in Videokonferenzen ist freigestellt.
• Betriebsfeiern und Ausflüge sind freiwillig, und das wird ausgesprochen.

Gelten diese Regeln für alle, muss niemand eine Diagnose offenlegen, um sie zu nutzen.

Viele autistische Beschäftigte passen sich trotzdem an und verbergen, was sie anstrengt. Fachleute nennen das Masking. In einer britischen Befragung von 411 Erwachsenen mit Arbeitserfahrung, davon 272 autistisch, beschrieben fast alle extreme Erschöpfung als Folge des Maskings am Arbeitsplatz. Manche berichteten von langen Krankenständen oder vom Verlust der Stelle (Pryke-Hobbes et al., 2023).

Hält die Erschöpfung an, sprechen autistische Erwachsene von autistischem Burnout. Eine US-Studie auf Basis von 19 Interviews und 19 öffentlichen Online-Beiträgen beschreibt ihn als Erschöpfung über meist drei Monate und mehr, mit Verlust von Fähigkeiten und geringerer Reiztoleranz. Als Auslöser nennt sie Masking und Erwartungen, die ohne passende Unterstützung über den eigenen Möglichkeiten liegen. Geholfen haben den Befragten Akzeptanz, Anpassungen am Arbeitsplatz, Auszeiten und geringere Erwartungen (Raymaker et al., 2020).

Woran sich Überlastung früh zeigt, ist sehr individuell und pauschal schwer zu sagen. Mögliche Zeichen aus meiner Erfahrung: häufigere Krankenstände, Gereiztheit, nachlassende Leistung. Frag die Person deshalb selbst, woran du es bei ihr merkst.

Wer macht den ersten Schritt: Arbeitgeber oder Mitarbeiter:in?

Du. In einer britischen Online-Befragung von 181 autistischen Erwachsenen mit Berufserfahrung (Datenstand März 2020) hielten 83,9 Prozent Anpassungen am Arbeitsplatz für sehr oder äußerst wichtig. Beantragt hatten sie 58,6 Prozent. Von diesen 106 Personen bekamen 61,3 Prozent die Anpassung umgesetzt (Davies et al., 2022).

Die Befragten beschrieben, dass alles an ihnen hing: den eigenen Bedarf erkennen, die passende Anpassung finden und sie beim Arbeitgeber einfordern. Viele taten sich damit schwer.

Für dich als Führungskraft heißt das: Frag aktiv, am besten alle im Team. Diese Fragen kannst du übernehmen:

• Wie bekommst du Aufgaben am liebsten: schriftlich oder mündlich?
• Woran erkennst du bei mir, was Priorität hat?
• Was an deinem Arbeitsplatz stört dich beim Arbeiten: Geräusche, Licht, Gerüche, Bewegung?
• Welche Besprechungen brauchst du, und bei welchen reicht dir das Protokoll?
• Wie früh brauchst du Bescheid, wenn sich etwas ändert?
• Wie soll ich dir Rückmeldung geben?
• Woran merke ich, dass es dir zu viel wird, und was hilft dann?
• Was probieren wir bis zum nächsten Termin aus?

Vereinbart wenige Anpassungen auf Probe, jede mit einem Datum für die Überprüfung.

Checkliste: autistische Mitarbeiter:innen führen

Was tun, wenn du bei Mitarbeiter:innen autistische Züge vermutest?

Stell keine Diagnose und sprich keinen Verdacht aus. Biete an, was du allen anbietest: die Fragen von oben und die Regeln für Besprechungen und Arbeitsplatz. Anpassungen kannst du unabhängig von einer Diagnose vereinbaren.

Im Führungskräftecoaching lässt sich vorab klären, welche Anpassungen der Person helfen könnten.

Sind autistische Mitarbeiter:innen besonders genau und loyal?

Das Bild ist verbreitet, die Belege sind dünn. In einer australischen Online-Befragung von 59 Arbeitgebern, die autistische Erwachsene beschäftigten, lagen diese bei Detailgenauigkeit, Arbeitsmoral und Qualität der Arbeit über dem erwarteten Standard. Unter dem Standard lagen sie bei Flexibilität und beim Befolgen von Anweisungen. Von 250 angefragten Arbeitgebern hatte nur ein Viertel geantwortet (Scott et al., 2017).

Eine systematische Übersichtsarbeit suchte 2020 nach Studien zur Arbeitsleistung autistischer Beschäftigter und fand sechs. Ihr Fazit: Es gibt derzeit keinen belastbaren Beleg für oder gegen einen Leistungsvorteil. Die Autor:innen warnen vor Stereotypen, die nicht auf alle Menschen im Spektrum zutreffen (Bury et al., 2020).

Für dich als Führungskraft heißt das: Frag nach den Stärken dieser einen Person und richte die Rolle daran aus. Wie das geht, steht im Artikel Stärke oder Kompetenz? Charakterstärken bei ADHS und Autismus.

Was kostet das, und wie viel Zeit braucht es?

Die meisten Punkte der Checkliste kosten Aufmerksamkeit und kein Budget. Zahlen gibt es aus den USA. Das Job Accommodation Network, ein vom US-Arbeitsministerium finanzierter Beratungsdienst, befragt Arbeitgeber, die sich dort beraten ließen. Von 1.425 Arbeitgebern mit Angaben zu Kosten, alle mit Kontakt zwischen 2019 und 2024, sagten 61 Prozent, die Anpassung habe nichts gekostet. 33 Prozent nannten eine einmalige Ausgabe, im Median 300 US-Dollar (JAN, 2025). Die Zahlen gelten für Behinderungen allgemein.

In der australischen Arbeitgeber-Befragung gab es bei den Kosten für Betreuung und Schulung keinen signifikanten Unterschied zwischen autistischen und anderen Beschäftigten (Scott et al., 2017). Zahlen aus Österreich, Deutschland oder der Schweiz habe ich dazu nicht gefunden.

Beim Zeitaufwand gilt aus meiner Sicht: Das meiste läuft im normalen Onboarding mit. Zusätzlich erklärst du die sozialen Regeln im Betrieb und fragst nach Bedürfnissen, etwa bei Lärm und Licht. Lass die Person ein „User Manual of Me“ ausfüllen, eine kurze Beschreibung, wie sie am besten arbeitet. Dazu kommt deine eigene Vorbereitung: Informier dich über Autismus, zum Beispiel in einem Vortrag oder einem Coaching.

Was es umgekehrt kostet, wenn neurodivergente Mitarbeitende gehen, rechnet der Business Case Neuroinklusion vor.

Wer ist zuständig, und wer erfährt von der Diagnose?

Die Gespräche führst du als direkte Führungskraft. HR hält den Rahmen bereit: wer bei Anpassungen mitentscheidet und welches Budget es gibt.

Eine Diagnose ist ein Gesundheitsdatum und nach Artikel 9 der DSGVO besonders geschützt. Ohne Zustimmung der Person erzählst du niemandem davon. HR, Betriebsrat, Arbeitsmedizin und Arbeitspsychologie beziehst du mit ihrer Zustimmung ein. Vereinbarungen hältst du als Arbeitsvereinbarung fest, die Diagnose steht nicht darin.

Zu Anpassungen gibt es gesetzliche Vorgaben. In Österreich haben Dienstgeber für Menschen mit Behinderungen die im konkreten Fall erforderlichen Maßnahmen zu ergreifen, solange sie dadurch nicht unverhältnismäßig belastet werden (§ 6 Abs. 1a BEinstG). In Deutschland haben schwerbehinderte Menschen Anspruch auf eine behinderungsgerechte Einrichtung der Arbeitsstätte, soweit das für den Arbeitgeber zumutbar ist (§ 164 Abs. 4 SGB IX). Dieser Abschnitt ist keine Rechtsberatung. Ob das im Einzelfall auf eine Person mit Autismus-Diagnose zutrifft, klärt eine Juristin oder ein Jurist. Einen Überblick gibt der Artikel Neurodivergenz am Arbeitsplatz: Diese Rechte haben Menschen mit ADHS und Autismus.

Führst du Regeln für alle ein, etwa zur Kamera in Besprechungen, binde den Betriebsrat früh ein.

Wie reagierst du, wenn das Team von Sonderbehandlung spricht?

Erkläre Anpassungen als Arbeitsvereinbarung: „Wir haben vereinbart, dass Aufgaben schriftlich kommen.“ Die Diagnose braucht es dafür nicht.

Am leichtesten ist es, wenn die Regel für alle gilt. In meinen Seminaren heißt das Prinzip Universal Design: Klare Kommunikation, ausgesprochene Erwartungen, strukturierte Besprechungen und weniger Reize helfen neurotypischen Menschen genauso.

In der REHADAT-Befragung war die Aufklärung der Belegschaft die zweithäufigste Maßnahme, bei 41 Prozent der 112 Befragten mit Anpassungen (REHADAT, 2019). Eine solche Aufklärung über eine einzelne Person gibt es nur mit ihrer Zustimmung.

Mein Rat: Aufklärung ist der erste Schritt. Nimm die Beschwerde trotzdem ernst. Wird es konfliktreich, gib das „User Manual of Me“ an alle im Team aus, damit ihr euch gemeinsam kennenlernt. Frag dabei, ob noch jemand eine Anpassung braucht, um besser arbeiten zu können. Verhärten sich die Fronten, hol eine externe Person dazu, etwa für eine Konfliktbegleitung im Team.

Was tun, wenn es trotz Anpassungen nicht klappt?

Geh zurück zu den Gesprächsfragen und prüfe, ob die Vereinbarungen im Alltag eingehalten wurden.

Sprich danach über die Passung von Rolle und Person. Im Gespräch mit Ursula Guth ging es um genau diese Frage: Passt es trotz guter Unterstützung nicht, ist oft die Rolle falsch besetzt. Eine Stelle mit viel Reisetätigkeit lässt sich manchmal gegen eine andere im Unternehmen tauschen.

Hol fachliche Unterstützung dazu: Arbeitsmedizin, eine externe Arbeitspsychologin oder ein Jobcoaching. In der REHADAT-Befragung hatte ein Viertel der 112 Befragten mit Anpassungen ein Jobcoaching (REHADAT, 2019).

Aus meiner Erfahrung ist ein Rollenwechsel oder eine Trennung der ehrlichere Weg, wenn Anforderungen und Fähigkeiten nicht zusammenpassen. Das gilt auch, wenn die Hauptaufgaben der Rolle nicht zur Person passen oder wenn das Masking sehr viel Kraft kostet und sich der Job nicht ausreichend anpassen lässt.

Arbeitsrechtliche Fragen klärst du mit HR oder einer Rechtsberatung.

Häufige Fragen

Wie führe ich autistische Mitarbeiter:innen?

Sprich Erwartungen aus, vergib Aufgaben schriftlich mit Frist und Priorität, und kündige Änderungen früh an. Frag die Person, was sie am Arbeitsplatz stört und was ihr hilft.

Was brauchen autistische Mitarbeiter:innen am Arbeitsplatz?

Das ist von Person zu Person verschieden. In einer deutschen Befragung von 205 Menschen im Autismus-Spektrum wurden Sozialkontakte wie Smalltalk und Pausen (72 Prozent) und Umweltreize wie Geräusche und Licht (68 Prozent) am häufigsten als Herausforderung genannt.

Muss ich wissen, ob jemand eine Autismus-Diagnose hat?

Nein. Anpassungen wie schriftliche Aufgaben oder erlaubte Kopfhörer kannst du allen im Team anbieten. Dafür braucht es keine Diagnose.

Wie gebe ich autistischen Mitarbeiter:innen Feedback?

Zeitnah und mit einem konkreten Beispiel aus der Arbeit. Sag direkt, was du dir anders wünschst, und halte Vereinbarungen schriftlich fest.

Sind autistische Menschen nicht teamfähig?

Das ist ein Missverständnis, das oft entsteht, wenn jemand Smalltalk und Betriebsfeiern meidet. Miss die Person an ihrer fachlichen Rolle und sprich aus, welche sozialen Termine freiwillig sind.

Was kostet ein autismusgerechter Arbeitsplatz?

Viele Anpassungen kosten nichts, etwa schriftliche Aufgaben oder eine Agenda vor Besprechungen. In einer US-Befragung von 1.425 Arbeitgebern sagten 61 Prozent, die Anpassung für Beschäftigte mit Behinderung habe nichts gekostet.

Was ist Masking?

Masking heißt, autistische Eigenschaften zu verbergen und sich an die Erwartungen der Umgebung anzupassen. In einer britischen Befragung beschrieben fast alle Teilnehmenden extreme Erschöpfung als Folge.

Soll das Team von der Autismus-Diagnose erfahren?

Nur wenn die Person das will. Anpassungen kannst du als Arbeitsvereinbarung erklären, ohne die Diagnose zu nennen.

Soll ich jemanden ansprechen, wenn ich Autismus vermute?

Sprich keinen Verdacht aus und stell keine Diagnose. Frag nach Arbeitssituationen und biete die Anpassungen an, die du allen anbietest.

Gilt für autistische Mitarbeiter:innen dasselbe wie bei ADHS?

Vieles überschneidet sich, etwa klare Aufgaben und konkrete Rückmeldung. Bei Autismus stehen weniger Reize und weniger unklare soziale Situationen im Vordergrund. Was Mitarbeiter:innen mit ADHS brauchen, steht im Artikel über die Führung von Menschen mit ADHS.

Wer ist für Anpassungen zuständig: Führungskraft oder HR?

Die Gespräche führt die direkte Führungskraft. HR hält den Rahmen bereit, also wer mitentscheidet und welches Budget es gibt.

Was tun, wenn Anpassungen nichts verändern?

Prüfe zuerst, ob die Vereinbarungen im Alltag eingehalten wurden. Sprich dann über die Passung von Rolle und Person und hol fachliche Unterstützung dazu, etwa Arbeitsmedizin oder Arbeitspsychologie.

Führungskräfte für autistische Mitarbeiter:innen schulen: so unterstützt Hirnzigartig

Im Führungskräfte-Seminar „Neuroinklusiv führen“ arbeiten wir an konkreten Situationen aus dem Führungsalltag. Der Halbtag dauert rund vier Stunden und setzt Grundwissen voraus. Der Ganztag dauert sieben bis acht Stunden und führt vom Grundwissen zur Anwendung, mit den rechtlichen Grundlagen für Österreich und Deutschland und einem individuellen Handlungsplan. Beide Formate gibt es auch online. Details stehen auf der Seite Führungskräfte-Seminar und Team-Training.

Im Führungskräftecoaching bereitest du dich auf ein konkretes Gespräch vor oder klärst, welche Anpassungen zu einer Person in deinem Team passen. Eine Sitzung von 60 Minuten kostet für Unternehmen 225 Euro exklusive Mehrwertsteuer. Für öffentliche Verwaltung und NGOs gibt es Sonderrabatte auf Anfrage. Das Erstgespräch von 15 Minuten ist kostenlos.

Für Seminare erstelle ich nach einem Kennenlerngespräch ein Angebot. Das Honorar richtet sich nach Format, Dauer und Gruppengröße. Auf Anfragen antworte ich innerhalb von 48 Stunden.

Der Vorlauf bis zu einem Seminartermin ist unterschiedlich. Manchmal geht es sehr kurzfristig, wenn ein anderer Termin ausfällt. Sonst sind es zwei bis drei Monate.

Wer die Strukturen im ganzen Unternehmen ansehen will, findet den Einstieg unter Neuroinklusion: Beratung und HR-Consulting.

Ich bin Arbeitspsychologin und Klinische Psychologin in Fachausbildung. Am PSY2 Institut Gleisdorf arbeite ich in der Diagnostik und Behandlung von ADHS und Autismus bei Erwachsenen.

Quellen

Du willst deine Führungskräfte auf die Arbeit mit autistischen Mitarbeiter:innen vorbereiten? Im unverbindlichen Erstgespräch klären wir, welches Format zu deinem Unternehmen passt. Das gesamte Angebot steht unter Neuroinklusion für Unternehmen. Erstgespräch anfragen →

Fachlich geprüft von Julie Simstich

Julie Simstich – Arbeits- & klinische Psychologin (in Fachausbildung), Organisationssoziologin, TEDx-Speakerin, WKO/UBIT Expert Group Human Resources (Steiermark). Sie begleitet Unternehmen bei Neuroinklusion und arbeitet klinisch am PSY2 Institut Gleisdorf. Mehr über Julie → · LinkedIn

Kurz gefasst

Teilt dir ein:e Mitarbeiter:in eine ADHS- oder Autismus-Diagnose mit, zählt deine erste Reaktion als Führungskraft. Bedanke dich und frag, was die Person an ihrem Arbeitsplatz braucht. Kläre noch im selben Gespräch, wer davon erfahren darf, und vereinbare einen zweiten Termin für alles Weitere.

Die Forschung zur Offenlegung psychischer Erkrankungen zeigt, wie viel an diesem Moment hängt. In einer australischen Befragung von 2024 wollten 85,7 Prozent der Beschäftigten nach einer positiv erlebten Reaktion ihrer Führungskraft im Unternehmen bleiben. Nach einer negativ erlebten Reaktion waren es 36,7 Prozent.

Du hast selbst ADHS oder Autismus und überlegst, deinen Arbeitgeber zu informieren? Ob du das musst und welche Rechte du hast, steht im Artikel Neurodivergenz am Arbeitsplatz: Diese Rechte haben Menschen mit ADHS und Autismus. Diesen Text hier kannst du deiner Führungskraft weitergeben.

Eine Mitarbeiterin sagt dir, dass sie ADHS hat. Sie hat das meist lange abgewogen, bei dir kommt es in einem Nebensatz an. Angenommen, es ist Dienstag, kurz vor fünf, der Jour fixe ist fast vorbei, und sie sagt: „Eines noch. Ich habe seit dem Frühjahr eine ADHS-Diagnose.“

Du hast jetzt ungefähr zwei Sekunden. HR ist nicht im Raum, und dein Wissen über ADHS stammt aus einem Zeitungsartikel.

Dieser Text ist für genau diesen Moment geschrieben – für Führungskräfte, denen ein:e Mitarbeiter:in eine ADHS- oder Autismus-Diagnose mitteilt. Du findest Sätze zum Übernehmen und einen Ablauf für die Wochen danach.

Warum zählt die erste Reaktion der Führungskraft so viel?

Für ADHS und Autismus gibt es dazu wenige Zahlen. Die genauesten Daten stammen aus der Forschung zur Offenlegung psychischer Erkrankungen am Arbeitsplatz. Übertragen lassen sie sich nur mit Vorsicht.

In Australien wurden 2024 Beschäftigte befragt, die ihrer direkten Führungskraft von einer psychischen Erkrankung erzählt hatten. 322 von ihnen beschrieben die Reaktion. 75,8 Prozent erlebten sie als positiv, 18,6 Prozent als negativ. Von den Beschäftigten mit positiver Erfahrung wollten 85,7 Prozent in den nächsten zwölf Monaten beim Arbeitgeber bleiben. Nach einer negativen Erfahrung waren es 36,7 Prozent (Volkov et al., 2025). Die Befragung ist eine Momentaufnahme und belegt keine Ursache.

Eine niederländische Studie mit 323 Angehörigen des Militärs mit psychischer Erkrankung zeigt ein ähnliches Bild. Ob jemand die Erkrankung mitgeteilt hatte, hing mit Wohlbefinden und Arbeitsfähigkeit nicht zusammen. Eine positiv erlebte Reaktion ging bei fast allen Maßen mit besseren Werten einher (Bogaers et al., 2022).

Für dich als Führungskraft heißt das: Deine Reaktion in diesem Gespräch hängt damit zusammen, ob die Person in einem Jahr noch bei euch arbeiten will.

Wie reagieren Vorgesetzte bisher auf eine ADHS- oder Autismus-Diagnose?

Für Autismus liegen Zahlen aus Großbritannien vor. In einer Online-Befragung von 238 autistischen Erwachsenen mit klinischer Diagnose bewerteten 96 Personen, also 40,4 Prozent, die Wirkung ihrer Offenlegung gegenüber Vorgesetzten als positiv. 21,4 Prozent bewerteten sie als negativ. Die Anpassungen, die Vorgesetzte danach vornahmen, fanden 33,6 Prozent positiv (Romualdez et al., 2021).

Für ADHS gibt es eine schwedische Interviewstudie mit 20 Berufstätigen mit Diagnose, befragt 2021. Die Erfahrungen reichten von Erleichterung und besseren Beziehungen im Team bis zu Vorgesetzten, die über ADHS bei Erwachsenen nichts wussten. Eine befragte Person berichtete, die Antwort der Führungskraft sei immer dieselbe gewesen: Was kannst du tun, damit es besser wird? (Oscarsson et al., 2022).

Jetzt denkst du vielleicht: So schlecht reagieren Führungskräfte doch gar nicht. Für psychische Erkrankungen allgemein stimmt das. In einer niederländischen Panelbefragung vom Februar 2018 hatten 332 Beschäftigte Erfahrung mit psychischen Problemen. Rund 73 Prozent hatten es ihrer Führungskraft gesagt, 64,2 Prozent aller 332 mit guter Erfahrung und 9,0 Prozent mit schlechter (Dewa et al., 2021). Die britischen Zahlen zu Autismus fallen deutlich ungünstiger aus. Direkt vergleichen lassen sich die Studien wegen der verschiedenen Länder und Fragen aber kaum.

Wie viele Beschäftigte teilen ihre Diagnose dem Arbeitgeber mit?

Viele behalten sie für sich. Fachleute nennen das Mitteilen der Diagnose Offenlegung, und die Sorge vor Nachteilen dabei ist verbreitet:

• USA, März 2026: 70 Prozent der neurodivergenten Beschäftigten sorgten sich, dass ihnen eine Offenlegung im Job schaden könnte. The Harris Poll befragte im Auftrag der Organisation Understood.org 2.073 Erwachsene, davon 614 neurodivergent (Understood.org, 2026).
• Deutschland, ADHS: In einer Studie mit 104 Erwachsenen mit ADHS rechneten 92, also 88,5 Prozent, im Alltag mit Benachteiligung (Masuch et al., 2019).
• Deutschland, Autismus: In einer Online-Befragung von 205 Menschen im Autismus-Spektrum (2018) wusste der Betrieb bei 49 Prozent zum Zeitpunkt der Einstellung nichts von der Diagnose (REHADAT, 2019).

Für Österreich habe ich keine Befragung mit solchen Zahlen gefunden, für die Schweiz ebenfalls keine. Aus Österreich gibt es eine qualitative Arbeit: elf autistische Frauen, interviewt zwischen März und Mai 2023. Die Arbeit beschreibt die Offenlegung als heikles Thema, das zu Anpassungen führen kann oder zu Ausgrenzung (Cichocki, 2025).

Mitarbeiter:in hat ADHS oder Autismus: Was sagst du in den ersten zwei Minuten?

Du musst in diesem Moment nichts über ADHS oder Autismus wissen. Zuhören reicht für den Anfang. In der australischen Befragung beschrieben die Beschäftigten eine gute Reaktion am häufigsten so: Die Führungskraft zeigte Anteilnahme und hörte aufmerksam zu (Volkov et al., 2025).

Vier Schritte tragen durch das erste Gespräch:

1. Bedanken. „Danke für dein Vertrauen.“
2. Fragen, was die Person von dir braucht. „Was soll ich darüber wissen, damit wir gut zusammenarbeiten?“
3. Vertraulichkeit klären. „Wer weiß es schon? Bis du mir etwas anderes sagst, bleibt es bei mir.“
4. Einen zweiten Termin vereinbaren. „Ich möchte mir dafür Zeit nehmen. Passt dir nächste Woche ein eigener Termin?“

Welche Sätze solltest du vermeiden?

Nach meiner Einschätzung sind die meisten Führungskräfte in diesem Moment überfordert. Sie sind unsicher und wollen in kein Fettnäpfchen treten. Also beenden sie das Gespräch so schnell wie möglich, oder es rutscht ein unüberlegter Satz heraus.

Diese Reaktionen richten Schaden an:

• Das Gespräch nach zwei Sätzen beenden. Wer sofort das Thema wechselt, lässt die Person mit ihrer Mitteilung allein.
• „Du siehst gar nicht aus wie ein Autist.“ Als Kompliment gemeint, kommt der Satz als Zweifel an.
• „Das hat doch heute jeder.“ In der deutschen Studie von Masuch und Kolleg:innen war der Zweifel, ob ADHS überhaupt eine echte Störung ist, das am häufigsten wahrgenommene Vorurteil.
• „Was kannst du tun, damit es besser wird?“ Als einzige Antwort schiebt der Satz die ganze Arbeit zurück zur Person.
• „Nimmst du Medikamente?“ Behandlung ist Privatsache.
• „Hast du dafür einen Befund?“ Im ersten Gespräch klingt das nach Misstrauen.

In der australischen Befragung waren wertende und herablassende Bemerkungen die häufigste Form einer schlechten Reaktion (Volkov et al., 2025).

Welche Fragen stellst du im Folgegespräch?

Das Folgegespräch dreht sich um die Arbeit. Diese Fragen kannst du übernehmen:

• In welchen Situationen läuft deine Arbeit gut?
• Wo verlierst du am meisten Zeit oder Energie?
• Was hast du schon ausprobiert, und was hat geholfen?
• Wie bekommst du Aufgaben am liebsten: mündlich oder schriftlich, mit oder ohne Frist?
• Wie soll ich dir Rückmeldung geben?
• Woran merke ich, dass es dir zu viel wird, und was hilft dann?
• Was probieren wir bis zum nächsten Termin aus?
• Wer soll davon erfahren, und in welchen Worten?

Nicht in dieses Gespräch gehören Fragen nach Medikamenten oder Therapie. Auch die Inhalte des Befunds und die Familiengeschichte bleiben draußen. Für die Zusammenarbeit reicht, was sich bei der Arbeit zeigt.

Solltest du einen Befund oder Nachweis verlangen?

Grundsätzlich solltest du das nicht tun. Für das Gespräch und für Anpassungen im Arbeitsalltag braucht es keinen Befund.

Anders ist es, wenn es um Rechte geht, die an einen festgestellten Grad der Behinderung geknüpft sind. Das betrifft vor allem den besonderen Kündigungsschutz. Der Nachweis läuft dann über den Bescheid oder Ausweis der Behörde.

• Österreich: Begünstigte Behinderte sind österreichische Staatsbürger:innen und ihnen gleichgestellte Personen mit einem Grad der Behinderung von mindestens 50 Prozent (§ 2 BEinstG). Den Status stellt in der Regel das Sozialministeriumservice per Bescheid fest (§ 14). Eine Kündigung braucht dann grundsätzlich die Zustimmung des Behindertenausschusses (§ 8 Abs. 2). Laut Arbeiterkammer beginnt dieser Schutz je nach Fall erst nach sechs Monaten oder nach vier Jahren, und ein Behindertenpass allein reicht dafür nicht.
• Deutschland: Schwerbehindert ist, wer einen Grad der Behinderung von wenigstens 50 hat. Ab einem Grad von 30 ist eine Gleichstellung möglich (§ 2 SGB IX), für die diese Regeln weitgehend ebenfalls gelten (§ 151 SGB IX). Die Kündigung braucht die vorherige Zustimmung des Integrationsamts (§ 168 SGB IX). Das gilt nicht in den ersten sechs Monaten des Arbeitsverhältnisses und nicht, wenn die Eigenschaft zum Zeitpunkt der Kündigung nicht nachgewiesen ist (§ 173 SGB IX).

Maßgeblich ist in beiden Ländern die Feststellung durch die Behörde. Eine ADHS- oder Autismus-Diagnose allein genügt dafür nicht. Ob ein Arbeitgeber darüber hinaus einen Nachweis verlangen darf, beantwortet dieser Artikel nicht. Das klärt eine Rechtsberatung.

Wer darf von der Diagnose erfahren?

Eine Diagnose ist ein Gesundheitsdatum. Artikel 9 der DSGVO untersagt die Verarbeitung von Gesundheitsdaten grundsätzlich und lässt Ausnahmen zu, etwa bei ausdrücklicher Einwilligung oder für Pflichten aus dem Arbeitsrecht. Die DSGVO gilt in Österreich und Deutschland unmittelbar. In Deutschland regelt § 26 Abs. 3 BDSG diese Ausnahme für das Beschäftigungsverhältnis. Das ist keine Rechtsberatung. Kläre mit HR und Datenschutz, was bei euch gilt.

Für das Gespräch reichen zwei Regeln:

• Frag, wer es erfahren soll. Ohne Zustimmung der Person erzählst du es niemandem.
• Halte Vereinbarungen fest, die Diagnose lässt du weg. „Aufgaben kommen schriftlich mit Frist“ ist eine Arbeitsvereinbarung und braucht keinen medizinischen Zusatz.

Ob HR davon erfährt, hängt davon ab, was die Person dir mitteilt. Ein Beispiel: Ein Mitarbeiter sagt dir im Vertrauen, dass er Autist ist und eine Ausbildung lieber online machen möchte, weil ihn die Anreise und ein Raum voller fremder Menschen zu sehr stressen. Das geht HR in diesem Moment nichts an. In einem nächsten Schritt könnt ihr gemeinsam überlegen, ob es eine gute Idee wäre, HR doch einzubeziehen.

Dasselbe gilt für Betriebsrat, Arbeitsmedizin und Arbeitspsychologie: Du beziehst sie mit Zustimmung der Person ein.

Welche Pflichten hat der Arbeitgeber nach der Mitteilung?

In Österreich versteht das Behinderteneinstellungsgesetz unter Behinderung die Auswirkung einer nicht nur vorübergehenden Funktionsbeeinträchtigung, die die Teilhabe am Arbeitsleben erschweren kann (§ 3). § 7b verbietet Diskriminierung auf Grund einer Behinderung im Dienstverhältnis, unter anderem bei Arbeitsbedingungen, Aufstieg und Beendigung. Nach § 6 Abs. 1a haben Dienstgeber für Menschen mit Behinderungen die im konkreten Fall erforderlichen Maßnahmen zu ergreifen, solange sie dadurch nicht unverhältnismäßig belastet werden.

In Deutschland dürfen Beschäftigte nach § 7 AGG nicht wegen einer Behinderung benachteiligt werden. Das gilt auch dann, wenn die Behinderung nur angenommen wird.

Ob eine ADHS- oder Autismus-Diagnose im Einzelfall unter diese Bestimmungen fällt, klärt eine Rechtsberatung.

Wie geht es nach dem ersten Gespräch weiter?

Der Ablauf in fünf Schritten:

1. Erstes Gespräch: zuhören und Vertraulichkeit klären, dann den zweiten Termin fixieren.
2. Kurze Nachricht an die Person: der Termin und die Zusage, dass es bei dir bleibt. Die Diagnose steht nicht im Text.
3. Dich informieren: Was bedeutet die Diagnose, und was folgt daraus im Berufsleben?
4. Folgegespräch: in der nächsten oder übernächsten Woche, mit den Fragen von oben.
5. Anpassungen auf Probe: wenige Änderungen, jede mit einem Datum für die Überprüfung.

Auf den genauen Abstand zum Folgegespräch kommt es weniger an. Der Termin muss halten. Und du nimmst dir bis dahin Zeit, dich einzulesen oder einzuhören, zum Beispiel mit der Podcast-Folge ADHS: Modediagnose oder missverstandenes Potenzial?.

Die Gespräche führst du als direkte Führungskraft. HR hält den Rahmen bereit: wer bei Anpassungen mitentscheidet und welches Budget es gibt.

In einer britischen Interviewstudie mit Führungskräften aus der Verkehrsbranche beschrieben diese die vielen Gespräche rund um Anpassungen als zeitaufwendig und oft emotional anstrengend (Richards et al., 2019). Für HR heißt das: Führungskräfte brauchen in dieser Phase selbst eine Ansprechperson.

Gesprächsleitfaden zum Übernehmen

Welche Anpassungen helfen Mitarbeiter:innen mit ADHS oder Autismus, und was kosten sie?

Welche Anpassung passt, hängt von der Person ab. Einige Beispiele:

• ADHS: enge Deadlines und hohe Verbindlichkeit. Eine aktive Führung, die klar und nachvollziehbar ist und konsequent bleibt. Abwechslungsreiche Tätigkeiten und wenig Routine, wenn nötig über Job Crafting. Mehr Transparenz bei der Dokumentation und bei der Übergabe von To-dos.
• Autismus: weniger Reize und weniger unklare soziale Situationen.
• Legasthenie: Zugang zu Speech-to-Text und Text-to-Speech.

Viele Anpassungen kosten nichts. Zahlen dazu stammen aus den USA. Das Job Accommodation Network, ein vom US-Arbeitsministerium finanzierter Beratungsdienst, befragt Arbeitgeber, die sich dort beraten ließen. Von 1.425 Arbeitgebern, die zwischen 2019 und 2024 Angaben zu Kosten machten, sagten 61 Prozent, die Anpassung habe nichts gekostet. 33 Prozent nannten einmalige Kosten, im Median 300 US-Dollar (JAN, 2025). Die Zahlen gelten für Behinderungen allgemein und für Arbeitgeber, die von sich aus Beratung gesucht haben. Vergleichbare Zahlen aus Österreich, Deutschland oder der Schweiz habe ich nicht gefunden.

Weitere Beispiele stehen im Artikel ADHS am Arbeitsplatz. Was es umgekehrt kostet, wenn neurodivergente Mitarbeitende gehen, rechnet der Business Case Neuroinklusion vor.

Was tun, wenn die Diagnose mitten im Kritikgespräch kommt?

In der britischen Befragung berichteten viele autistische Beschäftigte, dass sie ihre Diagnose erst mitteilten, nachdem es am Arbeitsplatz Schwierigkeiten gegeben hatte (Romualdez et al., 2021).

War die Leistung schon länger Thema, muss man sich den Einzelfall ansehen. Im Vordergrund steht, was die Person braucht, um ihre Leistung abrufen zu können. Die Neurodivergenz war schon da, bevor es die Diagnose gab.

Nimm die Mitteilung an, wie oben beschrieben, und vertage die Leistungsfrage auf den Folgetermin. Arbeitsrechtliche Fragen dazu klärst du mit HR oder einer Rechtsberatung.

Soll das Team von der Diagnose erfahren?

Nur wenn die Person das will. In der britischen Befragung hatten 34,9 Prozent der autistischen Beschäftigten allen am Arbeitsplatz von der Diagnose erzählt, 55 Prozent nur einzelnen (Romualdez et al., 2021).

Teams bemerken Anpassungen. Erkläre sie als Arbeitsvereinbarung: „Wir haben vereinbart, dass Aufgaben schriftlich kommen.“ Die Diagnose braucht es dafür nicht.

Wie Kolleg:innen gut reagieren, beschreibt der Artikel Wie du als Kolleg:in einen positiven Unterschied für Menschen mit ADHS machst.

Gilt das auch bei einer Autismus-Diagnose?

Ja. Ablauf und Fragen bleiben gleich. Einige Punkte verdienen bei Autismus mehr Sorgfalt:

• Schriftlich nachfassen. In der REHADAT-Befragung wünschten sich die Befragten klare Aufgabenstellungen und schriftliche statt telefonischer Kommunikation.
• Zeit zum Antworten lassen. In den österreichischen Interviews berichteten die Frauen, dass Druck von Vorgesetzten sie stresst und ihre Leistung einschränkt (Cichocki, 2025).
• Keine Annahmen aus anderen Fällen ableiten. Eine Teilnehmerin derselben Studie sagte sinngemäß: Wer eine autistische Person kennt, kennt eine, nicht alle.

Mehr dazu im Artikel Autismus am Arbeitsplatz: Was Führungskräfte von Aaron Wahl lernen können.

Was tun, wenn das erste Gespräch schiefgegangen ist?

Du hast „Das hat doch jeder“ gesagt, bevor du nachgedacht hast. Das lässt sich reparieren. Geh am nächsten Tag hin: „Meine Reaktion gestern war daneben. Ich möchte das Gespräch noch einmal führen.“

Schwieriger ist der Fall, in dem Anpassungen nach einigen Wochen nichts verändern. Geh dann zurück zu den Gesprächsfragen und hol fachliche Unterstützung dazu, etwa eine externe Arbeitspsychologin.

Bringt ein Training für Führungskräfte etwas?

Für Trainings zu psychischer Gesundheit ist das gut untersucht. Eine Metaanalyse über zehn kontrollierte Studien fand: Geschulte Führungskräfte wissen mehr über psychische Gesundheit und haben weniger stigmatisierende Einstellungen. Nach eigener Angabe unterstützen sie betroffene Mitarbeitende auch besser. Ob es den Mitarbeitenden dadurch besser geht, ließ sich mit den wenigen Studien dazu nicht zeigen (Gayed et al., 2018).

Für Trainings speziell zu ADHS und Autismus habe ich keine vergleichbare Auswertung gefunden.

Häufige Fragen

Mitarbeiter:in hat ADHS oder Autismus: Was sage ich als Führungskraft zuerst?

Sag: „Danke für dein Vertrauen.“ Frag dann, was die Person von dir braucht, und sag zu, dass die Information bei dir bleibt. Für alles Weitere vereinbart ihr einen eigenen Termin.

Muss ich als Führungskraft sofort etwas entscheiden?

Nein. Im ersten Gespräch hörst du zu und klärst die Vertraulichkeit. Über Anpassungen sprecht ihr im Folgegespräch.

Wie gehe ich als Führungskraft mit Mitarbeiter:innen mit ADHS oder Autismus um?

Frag, was die Person für ihre Arbeit braucht, und vereinbart wenige Anpassungen mit einem Termin für die Überprüfung. Die Diagnose allein sagt wenig darüber, was im Einzelfall hilft.

Soll ich nach Medikamenten oder Therapie fragen?

Nein, das gehört nicht ins Gespräch. Frag nach Arbeitssituationen: Was läuft gut, und was kostet Energie?

Soll ich als Führungskraft einen Befund verlangen?

Grundsätzlich nicht. Anders ist es, wenn es um Rechte geht, die an einen festgestellten Grad der Behinderung geknüpft sind, etwa den besonderen Kündigungsschutz. Dann läuft der Nachweis über den Bescheid oder Ausweis der Behörde.

Wann soll das Folgegespräch stattfinden?

In der nächsten oder übernächsten Woche. Wichtig ist, dass der Termin hält und dass du dich bis dahin über die Diagnose informierst.

Soll ich HR von der Diagnose erzählen?

Nur mit Zustimmung der Person, wenn sie sich dir im Vertrauen mitgeteilt hat. Eine Diagnose ist ein Gesundheitsdatum und nach Artikel 9 der DSGVO besonders geschützt. Was in eurem Unternehmen gilt, klärst du mit HR und Datenschutz.

Soll das Team von der Diagnose erfahren?

Nur wenn die Person das will, und dann in ihren Worten. Anpassungen kannst du dem Team als Arbeitsvereinbarung erklären, ohne die Diagnose zu nennen.

Was tun, wenn ich im ersten Gespräch falsch reagiert habe?

Sprich es am nächsten Tag an und biete ein zweites Gespräch an. Ein Satz wie „Meine Reaktion gestern war daneben“ reicht als Einstieg.

Führungskräfte auf das Gespräch vorbereiten: so unterstützt Hirnzigartig

Im Führungskräfte-Seminar „Neuroinklusiv führen“ arbeiten wir an konkreten Situationen aus dem Führungsalltag. Ein Gespräch wie dieses gehen wir dort bei Bedarf als Fallbeispiel durch. Das halbtägige Format dauert rund vier Stunden, das ganztägige enthält zusätzlich die rechtlichen Grundlagen und einen individuellen Aktionsplan. Formate und Inhalte stehen auf der Seite Führungskräfte-Seminar und Team-Training.

Im Führungskräftecoaching kannst du dich auf ein Folgegespräch vorbereiten. Das geht auch, bevor jemand eine Diagnose mitgeteilt hat: wenn du bei jemandem im Team ADHS oder Autismus vermutest und wissen willst, welche Anpassungen der Person helfen könnten, ihre Leistung zu steigern.

Ich bin Arbeitspsychologin und Klinische Psychologin in Fachausbildung. Am PSY2 Institut Gleisdorf arbeite ich in der Diagnostik und Behandlung von ADHS und Autismus bei Erwachsenen.

Quellen

Du willst deine Führungskräfte auf dieses Gespräch vorbereiten? Im unverbindlichen Erstgespräch klären wir, welches Format zu deinem Unternehmen passt. Das gesamte Angebot steht unter Neuroinklusion für Unternehmen. Erstgespräch anfragen →

Fachlich geprüft von Julie Simstich

Julie Simstich – Arbeits- & klinische Psychologin (in Fachausbildung), Organisationssoziologin, TEDx-Speakerin, WKO/UBIT Expert Group Human Resources (Steiermark). Sie begleitet Unternehmen bei Neuroinklusion und arbeitet klinisch am PSY2 Institut Gleisdorf. Mehr über Julie → · LinkedIn

Kurz gefasst

Neurodiversity Ambassadors sind interne Ansprechpersonen für Neurodiversität im Unternehmen, also für Fragen rund um ADHS, Autismus und andere Formen von Neurodivergenz. Sie hören zu und vermitteln an die passende Fachstelle. Diagnose und Behandlung gehören nicht zur Rolle.

Die Rolle braucht eine Kurzausbildung von mindestens vier Stunden und monatliche Supervision durch klinische Psycholog:innen oder Psychotherapeut:innen mit Schwerpunkt Neurodivergenz. Für einen Betrieb mit 80 Beschäftigten reichen zwei Ambassadors, die auch eine Employee Resource Group (ERG) leiten können.

Angenommen, in deinem Unternehmen melden sich zwei engagierte Kolleg:innen mit eigener ADHS-Diagnose. Sie wollen Ansprechpersonen für Neurodiversität werden. Naheliegend wäre, sie einfach machen zu lassen.

Davon rate ich ab. Neurodiversity Ambassadors, bei mir heißen sie Neuroinklusions-Ambassadors, sind eine gute Idee, wenn sie fachlich vorbereitet sind und ihre Gespräche mit einer Fachperson besprechen können. Ohne diesen Rahmen wird die Rolle zum Risiko – für die Ambassadors selbst und für die Menschen, die sich ihnen anvertrauen.

Was sind Neurodiversity Ambassadors?

Neurodiversity Ambassadors sind Mitarbeitende, die im Unternehmen als erste Anlaufstelle für Fragen zu Neurodiversität sichtbar sind. In englischsprachigen Organisationen heißen sie auch Neurodiversity Champions. Sie arbeiten entweder einzeln oder leiten gemeinsam eine Employee Resource Group.

Das Angebot steht allen offen, auch ohne Diagnose und auch Angehörigen, etwa Eltern eines autistischen Kindes. Arbeit ist ein Teil des Lebens. Nach meinem Verständnis tragen Arbeitgeber Verantwortung für den Menschen als Ganzes, und das zahlt auf Arbeitgebermarke und Loyalität ein.

Was ist eine Employee Resource Group (ERG)?

Eine Employee Resource Group, kurz ERG, ist ein freiwilliges internes Netzwerk von Mitarbeitenden, die ein Anliegen teilen. Auf Deutsch heißt das meist Mitarbeitendennetzwerk. Viele Unternehmen kennen ERGs aus dem Diversity Management, etwa als Frauennetzwerk oder LGBTQ+-Netzwerk. Eine ERG für Neurodiversität bringt neurodivergente Beschäftigte und ihre Verbündeten zusammen und macht das Thema im Unternehmen sichtbar.

Zu solchen Netzwerken ist die Forschung noch jung. Eine der ersten Studien dazu hat fünf Neurodiversitäts-Netzwerke anhand von 18 Interviews untersucht. Ihr Ergebnis: Es braucht klare Absprachen zu Rollen, Einfluss und Ressourcen, und schlecht aufgesetzte Netzwerke bergen Risiken (van Rijswijk et al., 2025).

Warum Unternehmen Ansprechpersonen für Neurodiversität brauchen

Viele neurodivergente Beschäftigte behalten ihre Diagnose am Arbeitsplatz für sich. Dahinter steht oft die Sorge vor Nachteilen. In einer US-Befragung vom März 2026 sorgten sich 70 Prozent der neurodivergenten Beschäftigten, dass ihnen eine Offenlegung im Job schaden könnte (Understood.org, 2026). In einer weiteren US-Befragung von 862 neurodivergenten Beschäftigten mit Diagnose fühlten sich 94 Prozent unter Druck, ihre Neurodivergenz in Bewerbungen oder Vorstellungsgesprächen nicht zu erwähnen (Zety, 2025).

Beide Befragungen stammen aus den USA. Nach meiner Einschätzung ist das Thema dort und in Großbritannien deutlich weiter als in Deutschland, und Deutschland ist weiter als Österreich.

Für Österreich und die Schweiz kenne ich keine vergleichbaren Zahlen. Ich gehe davon aus, dass die Sorge hier eher größer ist. Aus Deutschland gibt es zwei kleinere Erhebungen. In einer Studie mit 104 Erwachsenen mit ADHS rechneten 88 Prozent im Alltag mit Benachteiligung (Masuch et al., 2019). In einer Befragung von 205 Menschen im Autismus-Spektrum wusste der Betrieb bei 49 Prozent zum Zeitpunkt der Einstellung nichts von der Diagnose (REHADAT, 2019).

Für dich als HR-Verantwortliche:r heißt das: Was du über Neurodiversität am Arbeitsplatz erfährst, ist ein Ausschnitt. Ambassadors sollen die Schwelle senken. Sie sind Kolleg:innen ohne Einfluss auf Beurteilung oder Karriere.

Wie die Rolle in der Praxis entsteht

Nach meinen Vorträgen entstehen solche Rollen immer wieder. Oft erzählt jemand aus dem Publikum von der eigenen Diagnose und bietet an, dass sich Kolleg:innen melden können. Danach haben wir die Rolle oft konkret aufgebaut.

Ich erlebe, dass diese Angebote die Organisation stärken und auf die Arbeitgebermarke wirken. Geht man von 15 Prozent neurodivergenten Beschäftigten aus, hat sich nach meiner Schätzung je nach Unternehmensgröße etwa ein Drittel von ihnen bei den Ambassadors gemeldet. Daraus sind auch ERGs entstanden.

Neurodiversity Ambassadors einführen: fünf Schritte

Der Ablauf in Kurzform:

1. Auftrag klären: Geschäftsführung und HR legen fest, wofür die Ambassadors da sind, und binden den Betriebsrat ein.
2. Freiwillige finden: intern ausschreiben und mit jeder interessierten Person ein Rollengespräch führen. Ziel sind mindestens zwei Personen.
3. Ausbilden: Kick-off von 30 Minuten und ein Block von vier Stunden als Mindestmaß.
4. Starten: die Ambassadors im Unternehmen bekannt machen, etwa im Intranet und im Onboarding, und Vertraulichkeit zusagen.
5. Begleiten: monatliche Gruppensupervision durch eine Fachperson, bei Bedarf Einzelsupervision. Einmal im Jahr ein kurzes Check-in mit HR.

Warum eigene Erfahrung nicht reicht

Wer sich für diese Rolle meldet, hat meistens einen eigenen Bezug zum Thema: eine Diagnose oder ein betroffenes Familienmitglied. Jetzt denkst du vielleicht: Genau das macht diese Menschen doch glaubwürdig. Stimmt. Erfahrungswissen ist wichtig, aber es ersetzt kein Fachwissen.

Die Gefahr liegt darin, von sich auf andere zu schließen. Wer mit einem bestimmten Medikament oder einer bestimmten Methode gute Erfahrungen gemacht hat, empfiehlt sie schnell weiter. Beim Gegenüber zeigt sich ADHS oder Autismus womöglich ganz anders.

Heikel wird es, wenn sich mehrere Dinge überlagern. Hat jemand zusätzlich zur ADHS zum Beispiel eine soziale Angststörung, lässt sich von innen kaum trennen, was wozu gehört. Gibt diese Person ihr Erleben als „typisch ADHS“ weiter, landet das Gegenüber auf der falschen Spur. Ich habe das in der Praxis schon erlebt. Wie leicht die Verwechslung passiert, steht im Artikel über RSD und Sozialphobie bei ADHS.

Eine überengagierte Person ohne Rahmen in diese Rolle zu setzen, halte ich deshalb für fast fahrlässig.

Die Forschung kennt das Muster aus einem Nachbarfeld, der Peer-Arbeit in der psychiatrischen Versorgung. Ein Umbrella Review über 35 Übersichtsarbeiten nennt unklare Rollen und unklare Grenzen als wiederkehrendes Problem. Zu den Faktoren für eine gelungene Einführung zählt er angemessenes Training und Supervision (Cooper et al., 2024). Eine qualitative Studie zur Ausbildung von Peer-Begleiter:innen in Italien nennt als Herausforderung, offen zu sein, ohne sich zu überidentifizieren (Rocelli et al., 2026).

Was Neurodiversity Ambassadors tun und wo die Rolle endet

Ambassadors zeigen, dass Neurodivergenz im Unternehmen besprechbar ist. Im Gespräch hören sie zu und fragen nach. Danach nennen sie die Stelle, die weiterhelfen kann, und vermitteln den Kontakt. Wohin sie vermitteln, hängt vom Anliegen ab:

• Verdacht auf ADHS oder Autismus, bei sich selbst oder beim eigenen Kind: eine Stelle für klinisch-psychologische Diagnostik
• Schwierigkeiten am Arbeitsplatz, etwa durch Lärm oder Überlastung: Arbeitsmedizin oder Arbeitspsychologie im Haus
• Fragen zu Behinderungsgrad und Nachteilsausgleich: Behindertenvertrauensperson oder Schwerbehindertenvertretung
• Wunsch nach Austausch mit anderen Betroffenen: Selbsthilfegruppen und Netzwerke in der Region

Genauso klar ist, was nicht zur Rolle gehört:

• Ambassadors behandeln und therapieren nicht.
• Sie stellen keine Diagnosen und äußern keine Vermutungen dazu.
• Sie geben keine Empfehlungen zu Medikamenten.
• Sie entscheiden nicht über Anpassungen am Arbeitsplatz.

Spricht jemand über Suizidgedanken oder Selbstverletzung, vermitteln Ambassadors sofort an eine Fachperson oder an die Telefonseelsorge: 142 in Österreich, 0800 111 0 111 in Deutschland, 143 in der Schweiz. Solche Situationen gehören danach in die Supervision.

Wer eignet sich für die Ambassador-Rolle?

Geeignet ist, wer zuhören kann und die eigene Geschichte im Gespräch zurückstellt. Die Rolle ist freiwillig. Eine eigene Diagnose ist keine Voraussetzung und wird nicht abgefragt.

Vor dem Start empfehle ich ein kurzes Rollengespräch mit der Fachperson, die später die Supervision übernimmt. Sechs einfache Fragen reichen dafür:

• Was bewegt dich, diese Rolle zu übernehmen?
• Eine Kollegin erzählt dir, dass sie bei sich ADHS vermutet. Was tust du?
• Ein Kollege fragt dich, ob er Medikamente nehmen soll. Was antwortest du?
• Was machst du, wenn dich ein Gespräch nach Feierabend noch beschäftigt?
• Wie viel Zeit kannst du im Monat verlässlich einplanen?
• Gibt es gerade etwas, das gegen den Start spricht?

Bei den beiden Fallfragen zeigt sich, ob jemand zuhört und weitervermittelt oder gleich Ratschläge gibt. Wer gerade selbst in einer Krise steckt oder einen Konflikt mit dem Arbeitgeber austrägt, wartet besser eine Runde ab.

Ich empfehle, immer mindestens zwei Personen auszubilden. So können sie sich gegenseitig stützen. Die beiden sollten sich unterscheiden, zum Beispiel in Geschlecht und Bereich. Dann können sich Kolleg:innen aussuchen, mit wem sie sprechen.

Die Teilnahme an Ausbildung und Supervision ist Bedingung für die Rolle.

Welche Ausbildung brauchen Neurodiversity Ambassadors?

Vor dem ersten Gespräch steht eine Kurzausbildung. Ein Kick-off von 30 Minuten klärt die Rolle, danach folgt ein Block von vier Stunden. Das ist das Mindestmaß. Je nach Unternehmen wird der Block wiederholt.

Die Inhalte:

• Grundwissen zu ADHS, Autismus, AuDHS und weiteren Formen von Neurodivergenz
• Überlappungen und Abgrenzung zu psychischen Erkrankungen wie Depression oder Angststörungen
• Ablauf der Diagnostik bei Erwachsenen und Kindern
• Behinderungsgrad und Nachteilsausgleich, siehe Neurodivergenz am Arbeitsplatz: Diese Rechte haben Menschen mit ADHS und Autismus
• Offenlegung am Arbeitsplatz: wie Ambassadors jemanden bei der Entscheidung begleiten
• Haltung und Grenzen der eigenen Rolle, Wege der Weitervermittlung
• Netzwerke und Ansprechpersonen innerhalb und außerhalb des Unternehmens

Supervision: monatlich, durch eine Fachperson

Nach der Ausbildung treffen sich die Ambassadors einmal im Monat zur Gruppensupervision. Ein Termin dauert mindestens eineinhalb bis zwei Stunden, bei größeren Gruppen länger. Je nach Unternehmensgröße sind zwei bis sechs Personen in einer Gruppe. Bei Bedarf kommt Einzelsupervision dazu.

Die Rolle bringt Nähe zu psychischen Erkrankungen mit sich. In der Supervision besprechen die Ambassadors konkrete Situationen und denken über ihre Rolle nach. Das sichert die nötige Distanz.

Gerade bei großem Erfahrungswissen ist es schwer, die Grenze zu halten. Ein Scoping Review über 52 Studien beschreibt Grenzfragen in der Peer-Arbeit als anhaltende Spannung (Chreim et al., 2026).

Als Fachpersonen kommen klinische Psycholog:innen und Psychotherapeut:innen mit Schwerpunkt Neurodivergenz infrage. In den Gesprächen geht es auch um Suizidgedanken oder um lange Krankenstände. Die Abgrenzung zu psychischen Erkrankungen braucht Fachmenschen.

Ausstieg aus der Rolle und jährliches Check-in

Der Ausstieg aus der Rolle ist jederzeit möglich. Gründe sind zum Beispiel der Abschied aus dem Unternehmen oder Stress durch ein großes Projekt. Manchmal möchte jemand die Rolle nicht mehr halten.

Sinnvoll ist ein kurzes Check-in mit HR einmal im Jahr: Passt die Rolle noch, und was braucht die Person dafür? Inhalte aus den Gesprächen bleiben dabei außen vor.

Vertraulichkeit: Was erfährt HR?

Nichts über einzelne Personen. Wer bei den Ambassadors war und worum es ging, bleibt dort. Meine Empfehlung ist Anonymität.

Ambassadors führen keine Aufzeichnungen über Gespräche. Gesundheitsdaten gehören nach Artikel 9 der DSGVO zu den besonders geschützten Daten. Fragt eine Führungskraft, ob jemand aus ihrem Team dort war, gibt es dazu keine Auskunft.

Ohne diese Zusage kommt niemand.

Ambassadors, ERG, Ersthelfer:innen, Behindertenvertrauensperson: wer wofür da ist

Ambassadors ersetzen keine bestehende Stelle. Die Übersicht zeigt, wie sich die Rollen unterscheiden:

In Österreich vertritt die Behindertenvertrauensperson die Interessen der begünstigt behinderten Beschäftigten (§ 22a BEinstG). In Deutschland vertritt die Schwerbehindertenvertretung schwerbehinderte Beschäftigte und unterstützt auch bei Anträgen auf Feststellung einer Behinderung (§ 178 SGB IX). In der Schweiz liegt das Thema je nach Betrieb bei der Arbeitnehmervertretung oder bei der betrieblichen Sozialberatung.

Wer keinen festgestellten Behinderungsgrad hat oder im Betrieb nie über die eigene Diagnose gesprochen hat, landet selten bei diesen Stellen. Für diese Menschen sind Ambassadors die erste Anlaufstelle, und sie kennen den Weg zu den anderen.

Binde den Betriebsrat sowie Arbeitsmedizin und Arbeitspsychologie von Anfang an ein.

Wie viele Ambassadors braucht ein Unternehmen?

Meine Faustregel: zwei Ambassadors für einen Betrieb mit 80 Beschäftigten. Die Rechnung dahinter: Schätzungen gehen von 15 bis 20 Prozent neurodivergenten Menschen in der Bevölkerung aus (Doyle, 2020). Konservativ gerechnet sind das hier zwölf Personen.

Angenommen, zwei davon übernehmen die Ambassador-Rolle. Meldet sich von den übrigen zehn ein Drittel, öffnen sich drei bis vier Menschen. Das Drittel entspricht meiner Schätzung aus bisherigen Projekten.

Was kostet die Einführung von Neurodiversity Ambassadors?

Im Unternehmen entsteht vor allem Zeitaufwand: 30 Minuten Kick-off und vier Stunden Ausbildung je Person, danach ein Supervisionstermin von eineinhalb bis zwei Stunden im Monat. Rechne diese Stunden als Arbeitszeit.

Für Ausbildung und Supervision durch die Fachperson fällt ein Honorar an. Bei mir ist das Erstgespräch immer kostenlos. Der Preis ist individuell und richtet sich nach der Branche. Für NGOs und bei großem Volumen gibt es Rabatte.

Was es umgekehrt kostet, wenn neurodivergente Mitarbeitende gehen, rechnet der Business Case Neuroinklusion vor.

Woran du merkst, dass es wirkt

Ehrlich dazu: Die Wirkung ist schwer zu messen. Das gilt auch für besser erforschte Programme. Für Mental Health First Aid, im Deutschen Ersthelfer:innen für psychische Gesundheit, fasst eine Metaanalyse 18 Studien mit 5.936 Teilnehmenden zusammen: Wissen und Zuversicht der Geschulten steigen, und sie helfen etwas häufiger (Morgan et al., 2018). Ob es den Menschen besser geht, denen geholfen wird, konnte ein Cochrane-Review über 21 Studien mit 22.604 Teilnehmenden nicht beantworten (Richardson et al., 2023).

Bei Ambassadors achte ich auf diese Zeichen:

• Menschen melden sich und öffnen sich.
• Das Thema wird im Unternehmen breiter besprochen, das Wissen steigt.
• Bewerber:innen beziehen sich im Anschreiben oder im Gespräch auf das Angebot.
• Möglicherweise kommen mehr Bewerbungen, wenn du als Arbeitgeber damit wirbst.

Ob sich Menschen melden, wissen die Ambassadors und die Fachperson aus der Supervision. An HR geht höchstens eine Zahl, ohne Namen und ohne Inhalte.

Rollenprofil für Neurodiversity Ambassadors zum Übernehmen

Die Rolle in Kurzform, zum Kopieren für Intranet oder Ausschreibung:

Häufige Fragen

Was sind Neurodiversity Ambassadors?

Interne Ansprechpersonen für Neurodiversität im Unternehmen, etwa für Fragen zu ADHS oder Autismus. Sie hören zu und vermitteln an die passende Fachstelle. Diagnose und Behandlung gehören nicht zur Rolle.

Was ist eine Employee Resource Group (ERG) auf Deutsch?

Eine Employee Resource Group ist ein freiwilliges internes Netzwerk von Mitarbeitenden, auf Deutsch meist Mitarbeitendennetzwerk. Ambassadors können einzeln arbeiten oder gemeinsam eine solche Gruppe leiten.

Was ist der Unterschied zu Ersthelfer:innen für psychische Gesundheit?

Ersthelfer:innen für psychische Gesundheit (Mental Health First Aid) leisten erste Hilfe bei psychischen Problemen, bis professionelle Hilfe erreichbar ist. Bei Neurodiversity Ambassadors geht es um Neurodivergenz, etwa ADHS oder Autismus, und um den Weg zu den passenden Fachstellen.

Müssen Ambassadors selbst neurodivergent sein?

Nein. Die Rolle ist freiwillig, eine eigene Diagnose ist keine Voraussetzung und wird nicht abgefragt. Wer eigene Erfahrung mitbringt, braucht Ausbildung und Supervision genauso wie alle anderen.

Welche Ausbildung brauchen Neurodiversity Ambassadors?

Das Mindestmaß sind ein Kick-off von 30 Minuten und ein Block von vier Stunden. Je nach Unternehmen wird der Block wiederholt. Danach folgt monatliche Gruppensupervision.

Wer darf Ambassadors supervidieren?

Klinische Psycholog:innen und Psychotherapeut:innen mit Schwerpunkt Neurodivergenz. In den Gesprächen geht es auch um die Abgrenzung zu psychischen Erkrankungen, dafür braucht es Fachpersonen.

Wie viele Ambassadors braucht ein Unternehmen?

Mindestens zwei, damit sie sich gegenseitig stützen können. Für einen Betrieb mit 80 Beschäftigten reichen zwei. In größeren Unternehmen können mehrere Ambassadors gemeinsam eine Employee Resource Group leiten.

Was erfährt HR aus den Gesprächen?

Nichts über einzelne Personen. Wer bei den Ambassadors war und worum es ging, bleibt vertraulich.

Was ist ein Neurodiversity Champion?

Eine andere Bezeichnung für dieselbe Rolle, vor allem in englischsprachigen Organisationen.

Ersetzen Ambassadors die Führungskraft oder HR?

Nein. Anpassungen am Arbeitsplatz bleiben Aufgabe von Führungskraft und HR. Ambassadors hören zu und vermitteln, sie entscheiden nichts.

Wie viel Zeit kostet die Rolle?

Zum Start ein Kick-off von 30 Minuten und vier Stunden Ausbildung je Person. Danach kommen ein Supervisionstermin von eineinhalb bis zwei Stunden im Monat und die Zeit für die Gespräche dazu.

Was kostet die Einführung von Neurodiversity Ambassadors?

Im Unternehmen entsteht vor allem Zeitaufwand für Ausbildung und Supervision. Für die externe Begleitung fällt ein Honorar an. Bei Hirnzigartig ist das Erstgespräch kostenlos, der Preis ist individuell und richtet sich nach der Branche. Für NGOs und bei großem Volumen gibt es Rabatte.

Können Ambassadors die Rolle wieder abgeben?

Ja, jederzeit. Sinnvoll ist ein kurzes Check-in mit HR einmal im Jahr: Passt die Rolle noch, und was braucht die Person dafür?

Dürfen Führungskräfte Neurodiversity Ambassadors sein?

Das muss jedes Unternehmen individuell entscheiden. Zu bedenken ist, dass Ambassadors keinen Einfluss auf Beurteilung oder Karriere der Menschen haben sollen, die sich an sie wenden.

Was tun, wenn sich keine Freiwilligen melden?

Dann ist das ein Zeichen, dass die Offenheit im Unternehmen noch nicht weit genug aufgebaut ist. Der nächste Schritt ist Aufklärung in der Breite, zum Beispiel mit Vorträgen und Infos auf Infoscreens. Auch Ausstellungen sind möglich.

Wie erreichen Beschäftigte die Ambassadors bei Schichtbetrieb oder mehreren Standorten?

Das muss schon bei der Auswahl der Ambassadors berücksichtigt werden. Der Kontakt muss auch asynchron möglich sein, zum Beispiel per Nachricht.

Wie lange dauert die Einführung von Neurodiversity Ambassadors?

Das hängt davon ab, wie schnell ein Termin für die Ausbildung frei ist. Ein Start innerhalb eines Monats ist durchaus möglich.

Ausbildung und Supervision für Neurodiversity Ambassadors: so begleite ich Unternehmen

Mit Hirnzigartig begleite ich Unternehmen bei der Einführung von Neurodiversity Ambassadors und übernehme Kurzausbildung und Supervision selbst. Ich bin Arbeitspsychologin und Klinische Psychologin in Fachausbildung. Am PSY2 Institut Gleisdorf arbeite ich in der Diagnostik und Behandlung von ADHS und Autismus bei Erwachsenen. Bei mehreren Kunden aus Industrie und öffentlicher Verwaltung starten gerade Pilotprojekte. Wie das in ein größeres Vorhaben zu Neurodiversität im Unternehmen passt, steht auf der Seite Neuroinklusion: Beratung und HR-Consulting.

Quellen

Du überlegst, Neurodiversity Ambassadors oder eine ERG einzuführen? Im unverbindlichen Erstgespräch klären wir, wie die Rolle in deinem Unternehmen aussehen kann. Das gesamte Angebot steht unter Neuroinklusion für Unternehmen. Erstgespräch anfragen →

Fachlich geprüft von Julie Simstich

Julie Simstich – Arbeits- & klinische Psychologin (in Fachausbildung), Organisationssoziologin, TEDx-Speakerin, WKO/UBIT Expert Group Human Resources (Steiermark). Sie begleitet Unternehmen bei Neuroinklusion und arbeitet klinisch am PSY2 Institut Gleisdorf. Mehr über Julie → · LinkedIn

Kurz gefasst

ADHS bei Mitarbeiter:innen erkennen heißt für dich als Führungskraft: Anzeichen im Arbeitsalltag bemerken. Dazu zählen Konzentrationsprobleme, schwaches Zeitmanagement, Impulsivität, Vergesslichkeit und Unruhe. Eine Diagnose stellen nur Fachleute.

Hast du einen Verdacht, tust du zwei Dinge: Du beobachtest wiederkehrende Muster über 3 bis 4 Wochen. Und du fragst im Gespräch, was der Person bei der Arbeit helfen würde.

Angenommen, eine Mitarbeiterin liefert in jedem Meeting die besten Ideen und verpasst danach die Frist, die ihr gemeinsam vereinbart habt. Zum zweiten Mal in diesem Quartal. Wer dann „ADHS bei Mitarbeitern erkennen“ in die Suchmaschine tippt, hofft auf eine Liste mit sicheren Anzeichen. Die gibt es nicht. Als Führungskraft kannst du Muster beobachten und einen Verdacht haben – mehr nicht.

ADHS (Aufmerksamkeitsdefizit-/Hyperaktivitätsstörung) ist eine Entwicklungsstörung des Gehirns, die oft bis ins Erwachsenenalter anhält. ADHS kann stark beeinflussen, wie jemand arbeitet und sich im Team verhält. Wie das konkret aussieht, zeigt weiter unten eine echte Geschichte.

Wie kannst du ADHS bei Mitarbeiter:innen erkennen? Anzeichen am Arbeitsplatz

ADHS macht sich am Arbeitsplatz auf viele Arten bemerkbar. Am häufigsten fallen diese fünf Bereiche auf:

Jetzt denkst du vielleicht: Das trifft auf mein halbes Team zu. Stimmt, einzeln kennt das jede:r. Ein Hinweis auf ADHS wird daraus erst, wenn mehrere dieser Anzeichen zusammenkommen und bleiben.

Wie zeigt sich ADHS am Arbeitsplatz? Eine echte Geschichte

Vor einigen Jahren lernte ich in einer Weiterbildung einen Referenten kennen, der zugleich Unternehmer war. Ein charismatischer, kreativer Mann. Meines Erachtens hatte er ziemlich sicher ADHS, vom Mischtypus oder vom hyperaktiv-impulsiven Typus.

Eine Diagnose ist das nicht. Es ist das, was in einem Kurs auffällt. Mehr hast du als Führungskraft meist auch nicht in der Hand.

Vielseitigkeit und Impulsivität

Sein Unternehmen hat er nach eigenen Angaben immer wieder neu strukturiert und umgebaut, um es zu verbessern. Kreativität und Flexibilität zählen oft zu den Stärken von Menschen mit ADHS. Schwer fiel ihm, einen Fokus zu finden und sich auf ein Thema zu spezialisieren. Langfristige Projekte, die erst spät Erfolge zeigen, lagen ihm eher nicht.

Er interessierte sich für sehr vieles. Manche nennen solche Menschen Scanner: breites Wissen, wenig Lust, sich festzulegen. Fokus und Schmalbandigkeit mögen Menschen mit ADHS nicht. Unternehmerisch ging er also in die Breite, auch weil er seine Entscheidungen oft impulsiv traf und selten ganz durchdachte.

In der Sprache der Persönlichkeitspsychologie wäre das hohe Offenheit bei geringer Gewissenhaftigkeit. Belegt ist für ADHS der zweite Teil. Eine Meta-Analyse aus 13 Studien mit 2.023 Erwachsenen mit ADHS-Diagnose fand im Bereich Gewissenhaftigkeit deutlich niedrigere Werte als in den Vergleichsgruppen (Jacobsson et al., 2021). Bei Offenheit zeigte dieselbe Arbeit keinen bedeutsamen Unterschied.

Er hatte außerdem starke, teils rigorose Prinzipien und einen großen Gerechtigkeitssinn. Viele Menschen mit ADHS beschreiben das auch von sich.

Zeitmanagement bei ADHS

Im Kurs verlor er mehrmals den Faden und wusste nicht mehr, was als Nächstes kam. Sein schlechtes Zeitmanagement und sein schlechtes Zeitgefühl sprach er offen an. Dabei war er eine charmante, gut gelaunte Rampensau.

Er liebte es, vor einer Gruppe zu sprechen und spontan auf unangenehme Fragen zu reagieren. Mit dieser Spontaneität und seinem Humor war er beliebt, trotz seiner chaotischen Art.

Diese Extraversion ist bei Erwachsenen mit ADHS eigentlich nicht mehr typisch. Kinder mit ADHS vom Mischtyp oder vom hyperaktiv-impulsiven Typus sind oft sehr extravertiert: laut, risikofreudig, gesellig (gern mit Erwachsenen), redefreudig, immer auf der Suche nach Action. Im Erwachsenenalter verändert sich das im Durchschnitt.

Viele Menschen mit ADHS werden im Lauf ihrer Sozialisation introvertierter. Nach meiner Einschätzung liegt das daran, dass sie oft viel Ablehnung erfahren haben und sich zurückziehen. Dieser Referent war die Ausnahme.

Er war auch ein Deadline-Junkie. Dinge schob er gern hinaus, und mit Unsicherheit kam er sehr gut zurecht. Vielleicht war das nur sein Zeitmanagement. Ich hatte das Gefühl, dass mehr dahintersteckt. Aufschieben, also Prokrastination, und Bauchentscheidungen kommen bei ADHS häufig vor.

Spontaneität und Vergesslichkeit bei ADHS

Auf Vorträge und Kurse bereitete er sich ungern vor. Vermutlich, weil er viel lieber spontan agierte und reagierte. Große Projekte und langwierige Vorbereitungen mochte er nicht. Es sollte schnell gehen und schnell ein Ergebnis da sein. Auch das ist Impulsivität, hier eben im Arbeitsbereich. Er redete schnell und war, zum Glück, gedanklich flexibel.

Im Kurs sprang er zwischen den Themen hin und her und vergaß dabei oft Fragen, die jemand gestellt hatte. Wichtige Utensilien verlegte er immer wieder. Ich würde wetten, dass er privat regelmäßig Handy, Autoschlüssel und Geldbörse sucht.

Trotz Themenwechseln und Vergesslichkeit war er unfassbar freundlich, und es machte Spaß, ihm zuzuhören. Eine schillernde Persönlichkeit. Sein unternehmerischer Erfolg hat sicher auch mit seiner ADHS-Persönlichkeit zu tun.

Hättest du diesen Menschen als Menschen mit ADHS erkannt?

Vermutlich hättest du einen sympathischen Chaoten gesehen, der gute Kurse hält. Für sich genommen wirkt jedes dieser Anzeichen wie eine Eigenheit. Erst nebeneinander ergeben sie ein Muster.

Zwei Schritte, wenn du bei Mitarbeiter:innen ADHS vermutest

Aus einer vierstündigen Begegnung kann niemand sicher ADHS diagnostizieren. Das dürfen ohnehin nur Fachleute, also Klinische Psycholog:innen und Psychiater:innen. Ein Verdacht kann trotzdem naheliegen.

Vermutest du bei jemandem in deinem Team ADHS, helfen dir zwei Dinge. Beide zielen auf Unterstützung bei der Arbeit. Die Diagnose bleibt bei den Fachleuten.

Beobachten

Achte auf wiederkehrende Verhaltensmuster, die auf ADHS hindeuten können. Notiere sie über einen längeren Zeitraum, etwa 3 bis 4 Wochen. Zum Beispiel:

• vergessene Termine
• verlegte Gegenstände oder Unterlagen
• Konzentrationsschwierigkeiten
• gedankliche Abwesenheit

Das Gespräch suchen

Führe ein offenes, unterstützendes Gespräch über die Arbeit. Beschreib, was du beobachtet hast, und frag, was helfen würde. Zum Beispiel: „Mir ist aufgefallen, dass in den letzten Wochen drei Termine untergegangen sind. Was kann ich tun, damit das nicht mehr passiert?“

Nach einer Diagnose, nach der Kindheit oder nach dem Privatleben fragst du dabei nicht. Wie du reagierst, wenn jemand eine Diagnose von sich aus anspricht, steht im Artikel Mitarbeiter:in teilt ADHS- oder Autismus-Diagnose mit.

So ein Gespräch braucht eine gute Beziehung. In der Führung von Menschen mit ADHS ist sie ohnehin besonders wichtig. Viele haben ein starkes Bedürfnis, zu gefallen und zu helfen. Entsprechend viel hängt für sie an der Beziehung zur Führungskraft.

Was heißt das für Führungskräfte und HR?

Für dich als Führungskraft heißt das: Du beobachtest Verhalten bei der Arbeit und sprichst es an, die Diagnose bleibt bei den Fachleuten. Wie Führungskräfte das üben, steht auf der Seite Neurodiversität-Schulung für Führungskräfte.

Fazit: ADHS bei Mitarbeiter:innen erkennen

ADHS kann sich erheblich auf das Arbeitsleben auswirken, für die Person selbst genauso wie für Kolleg:innen und Führungskräfte. Dass du hinschauen willst, ist der erste Schritt.

Morgen kannst du zwei Dinge tun. Leg dir eine Notiz an und halte 3 bis 4 Wochen lang fest, welche Muster sich wiederholen. Und überleg dir, ob eure Beziehung ein offenes Gespräch schon trägt.

Danach kommt ADHS-Kompetenz: verstehen, wie komplex ADHS bei Erwachsenen ist. Erst mit diesem Wissen lässt sich die Arbeitsumgebung passend verändern und die Person gezielt unterstützen.

Quellen

Du willst das Thema in deinem Unternehmen angehen? Beratung, Audit und Trainings findest du unter Neuroinklusion für Unternehmen. Erstgespräch anfragen →

Fachlich geprüft von Julie Simstich

Julie Simstich – Arbeits- & klinische Psychologin (in Fachausbildung), Organisationssoziologin, TEDx-Speakerin, WKO/UBIT Expert Group Human Resources (Steiermark). Sie begleitet Unternehmen bei Neuroinklusion und arbeitet klinisch am PSY2 Institut Gleisdorf. Mehr über Julie → · LinkedIn