Der Moment der Pause
Du sitzt im Meeting. Deine Kolleg:in sagt etwas, das dich verwirrt. Sie scheint desorganisiert. Oberflächlich könnte man denken, dass sie einfach nicht aufpasst oder nicht motiviert ist. Aber was wäre, wenn es etwas völlig anderes wäre?
In diesem Moment brauchst du etwas: den Moment of Pause.
Das Konzept des „Moment of Pause“ stammt von Maureen Dunne, Autorin von „The Neurodiversity Edge“. 1 Es bedeutet, bewusst innezuhalten und eine einfache Frage zu stellen: Könnte das, was ich sehe, eher eine neurobiologische Unterschiedlichkeit als ein Charakterfehler sein? Nicht als Ausrede. Sondern als Erklärung, die dein Verhalten gegenüber deiner Kolleg:in fundamental verändern kann.
Der Grund ist neurobiologisch, nicht motivational. Menschen mit ADHS haben nachgewiesen Defizite in Executive Functions – den höheren kognitiven Fähigkeiten wie Working Memory (Arbeitsgedächtnis), Inhibition (Impulskonkrolle) und Planning (Planung). 2 Das ist nicht etwas, das „mehr Anstrengung“ beheben kann. Es ist wie das Versuchen, ein Computerprogramm zu „optimieren“, das Hardware-Limits hat. Die Hardware braucht externe Unterstützung.
Und hier ist die gute Nachricht: Du kannst diese Unterstützung bieten. Du brauchst dafür keinen Titel oder Budget. Du brauchst Verständnis und kleine, konkrete Verhaltensänderungen. Wissenschaftlich fundierte Forschung zeigt, dass Kolleg:innen, die bewusst ihre Kommunikation und Zusammenarbeit anpassen, einen messbaren positiven Effekt auf die Produktivität, das Wohlbefinden und sogar auf die gesamte Teamkultur haben. 3
Das Rätsel der Executive Functions: Warum „sich anstrengen“ nicht funktioniert
Die neurobiologische Realität
Executive Functions sind nicht „Willenskraft“ oder „Motivation“. Sie sind konkrete neurologische Prozesse, die ein Mensch mit ADHS anders verarbeitet. 2 Stell dir das so vor:
Working Memory ist die Fähigkeit, Information kurzzeitig im Kopf zu speichern und zu manipulieren – wie ein mentales Notizblock. Bei ADHS ist dieser Notizpad viel kleiner. Eine kolleg:in kann sich vier gleichzeitig genannte Aufgaben nicht mental abspeichern, obwohl sie „versucht sich anzustrengen“. Das Gehirn hat eine Hardware-Grenze erreicht. 4
Inhibition ist die Fähigkeit, Impulse zu kontrollieren – nicht die erste Antwort zu geben, sondern zu denken bevor man spricht. Menschen mit ADHS müssen bei diesem Prozess viel mehr mentale Energie aufwenden. 2 Das Ergebnis: Sie unterbrechen öfter in Meetings, oder sie sagen Dinge, die unpolitisch sind. Nicht aus Unhöflichkeit. Sondern weil das Impulskontroll-System arbeitet.
Planning ist die Fähigkeit, Schritte in die Zukunft zu denken. „Wenn ich das heute nicht mache, muss ich es morgen machen, und das führt zu Problem X.“ Mit ADHS ist diese Fähigkeit deutlich eingeschränkt. Die Zukunft fühlt sich abstrakt an. Nur die jetzige Aufgabe ist real. 2
Warum „härtere Arbeit“ nicht die Lösung ist
Dies ist das Kernerkenntnis: Eine Person mit ADHS strengt sich bereits an. Sie bemüht sich konstant. Das Problem ist nicht Mangel an Anstrengung – das Problem ist, dass die Anstrengung gegen neurobiologische Limits läuft, nicht gegen Mangel an Motivation. 4
Wenn du zu deiner Kolleg:in sagst „Du müsstest dich einfach mehr anstrengen,“ ist das wie zu jemandem mit Kurzsichtigkeit zu sagen „Du müsstest die Tafel einfach härter ansehen.“ Die Hardware (die Augen oder in diesem Fall das Gehirn) hat Limits. Anstrengung ändert das nicht. Strukturelle Veränderung ändert es.
Und das ist der Moment der Pause: Es geht nicht darum, die Person zu verändern. Es geht darum, die Umgebung und die Kommunikation so zu gestalten, dass diese Person erfolgreich sein kann.
Die fünf Strategien: Konkrete Werkzeuge für bessere Zusammenarbeit
1. Schluss mit Rätselraten: Explizite Kommunikation als Game-Changer
Das größte Problem in der Zusammenarbeit mit ADHS-Kolleg:innen ist nicht Faulheit oder Desinteresse. Es ist implizite Kommunikation. 5
Implizite Kommunikation bedeutet: Du sagst etwas nicht explizit, sondern erwartest, dass die andere Person es „zwischen den Zeilen liest“. Ein Beispiel aus der Praxis:
Du fragst deine Kolleg:in: „Könntest du diesen Bericht machen?“ Das klingt wie eine Frage. Aber es ist eigentlich ein impliziter Auftrag. Du erwartest, dass sie versteht: „Das ist wichtig. Das brauchst du bis morgen. Das hat diese Priorität gegenüber anderen Aufgaben.“
Eine Person mit ADHD nimmt die Aussage häufig wörtlich. „Könntest du?“ = „Bin ich fähig dazu?“ Sie antwortet vielleicht „Ja“ und macht es dann in zwei Wochen, wenn sie gerade Zeit hat. Du bist verwirrt und verärgert. Sie versteht nicht, warum.
Die Lösung:
Wechsel von implizit zu explizit. Konkret:
- Statt: „Könntest du diesen Bericht machen?“ → Sag: „Ich brauche diesen Bericht bis morgen Mittag. Es hat hohe Priorität. Alle anderen Aufgaben sind weniger wichtig. Okay?“
- Statt: „Wir sollten bald ein Meeting haben“ → Sag: „Ich reserviere Dienstag 10 Uhr für unser Sync-Meeting. Passt dir die Zeit?“
- Statt: „Du wirkst heute abgelenkt“ → Sag: „Ich habe bemerkt, dass du in den letzten zwei Tagen nicht auf Nachrichten antwortest. Ist alles okay? Brauchst du Unterstützung?“
Forschung zeigt, dass diese Art der expliziten Kommunikation die Fehlerquote dramatisch senkt und die Zusammenarbeit verbessert. 5 Es fühlt sich anfangs vielleicht unnatürlich an, weil du es nicht gewohnt bist, so genau zu sein. Aber deine Kolleg:in wird es lieben. Keine Rätsel. Keine Missverständnisse. Nur Klarheit.
2. Multi-Format Kommunikation: Die schriftliche Zusammenfassung als Lebensretter
Hier ist ein einfaches Werkzeug, das Science-backed und lebensverändernd ist: Nach jedem wichtigen Gespräch oder Meeting, schreib eine kurze schriftliche Zusammenfassung.5
Das könnte so aussehen:
„Hi [Name], nur um sicherzustellen, dass wir auf der gleichen Seite sind:
Was besprochen wurde:
- Projekt X brauchte Anpassung Y
- Du wirst die Datei bis Freitag upd updaten
Was ich mache:
- Ich gibt dir Feedback bis Donnerstag
Offene Fragen:
- Brauchst du noch Resources?
Antworte gerne, wenn etwas unklar ist!“
Das klingt vielleicht übertrieben oder zeitraubend. Aber es ist nicht. Es spart Zeit, weil es Missverständnisse verhindert, die später zu Problemen führen. 5
Warum funktioniert das?
Die Working Memory ist begrenzt. 4 Ein Gespräch ist flüchtig – es ist weg, sobald es vorbei ist. Eine schriftliche Zusammenfassung ist persistent. Sie kann die Person jederzeit nachschlagen. Ihr Gehirn braucht nicht alles zu speichern. Das Papier (oder die E-Mail) tut es.
Das ist nicht „Unterstützung für Menschen, die nicht aufpassen“. Das ist Design, das für alle gehirne besser funktioniert. Neurotypische Menschen profitieren auch davon – sie vergessen Details weniger oft, weil sie eine Referenz haben.
3. Ungeschriebene Regeln explizit machen: Die Befreiung von Rätseln
Menschen mit ADHS haben oft Schwierigkeiten mit ungeschriebenen Regeln. Nicht, weil sie dumm sind oder nicht-kooperativ. Sondern weil ungeschriebene Regeln ein massives Defizit darstellen für ein Gehirn, das Explizitheit über Implizitheit verarbeitet. 1
Ein Beispiel:
Die ungeschriebene Regel im dein Office: „Du brauchst eine 15-Minuten-Frist vor einem Meeting, um dich mental vorzubereiten.“
Oder: „Wenn der Chef eine Frage stellt, soll man nicht sofort antworten, sondern erst 30 Sekunden denken (um zu zeigen, dass man überlegst hat).“
Oder: „Nach Feierabend E-Mails zu schreiben ist unhöflich, auch wenn es zeitlich zufällig ist.“
Diese Regeln sind weder dokumentiert noch verständlich aus objektiven Gründen. Sie sind Kultur. Und Menschen mit ADHS haben oft keine innere Kompass dafür.
Die Lösung:
Mach sie explizit, wenn du merkst, dass deine Kolleg:in sie nicht versteht. Nicht im Tonfall „Du machst das falsch“, sondern: „Hey, ich habe bemerkt, dass du manchmal E-Mails nach Feierabend schreibst. Nur damit du’s weißt – hier im Team kommt das manchmal falsch an, als würde ich erwarten, dass du heute noch antwortest. Könntest du das vielleicht morgen früh schedulen?“
Sie wird dir danken. Nicht aus Scham – aus Erleichterung. Endlich jemand, der mir die Regeln erklärt, statt mich rätseln zu lassen.
4. Flexible Adaptationen normalisieren: Kopfhörer, Pausen, Bewegung
Menschen mit ADHD brauchen oft kleine Adaptationen, um zu funktionieren. Noise-Cancelling-Kopfhörer. Die Möglichkeit, zu gehen und zu stehen statt nur zu sitzen. Regelmäßige Bewegungspausen. Ein ruhiger Platz zum Fokussieren. 3
Der typische Response? „Das ist unfair gegenüber den anderen“ oder „Das würde die ganze Kultur durcheinander bringen.“
Aber hier ist die Realität: Diese Adaptationen helfen nicht nur Menschen mit ADHD. Sie helfen allen. 3 Menschen, die introvertiert sind, brauchen auch Noise-Cancelling-Kopfhörer. Intensiv fokussierte Arbeit braucht alle. Regelmäßige Bewegungspausen helfen alle Menschen.
Die Lösung:
Normalisiere diese Adaptationen. Wenn deine Kolleg:in Kopfhörer trägt, sag nicht „Oooh, schau mal, die ist im Fokus-Mode.“ Mach das einfach selbst manchmal. Sprich darüber, als würde es allen helfen – weil es dem tut.
Flexible Arbeitsstrukturen sind nicht „für die Neurodivergenten“. Sie sind für Alle. Und der Nebeneffekt ist: Deine Kolleg:in mit ADHD fühlt sich weniger als „der/die Problematische“ und mehr als „Teil des Teams mit normalen Bedürfnissen.“
5. Das Buddy-Mindset: Von Kolleg:in zum Verbündeten
Hier ist eine einfache Transformation: Statt „Ich beobachte, was meine Kolleg:in tut und urteile“ wird es „Ich bin ihr/sein Verbündeter im Verstehen der Workplace-Regeln.“
Konkret bedeutet das:
- Erkläre ungeschriebene Regeln (wie oben)
- Sei eine „Safe Person“ für Fragen: „Schäm dich nicht zu fragen, wenn etwas unklar ist. Ich helfe gerne.“
- Informiere sie diskret über Kulturelles: „Hey, nur damit du’s weißt, der Chef mag es nicht, wenn Leute in Meetings ihre Kamera ausschalten. Ich wollte dir Ärger ersparen.“
- Höre aktiv zu ohne zu urteilen
- Sieh ihre Stärken, nicht nur ihre Herausforderungen
Forschung zeigt, dass formalisierte Buddy- und Mentoring-Systeme die Produktivität von 30% verbessern können und Burnout deutlich reduzieren. 3 Aber du brauchst keine formale Struktur – du kannst das einfach als Kolleg:in tun.
Der Effekt ist dramatisch: Eine Person mit ADHD, die einen Verbündeten hat, navigiert die Workplace-Komplexitäten viel leichter. Weniger Missverständnisse. Weniger Frustration. Besser Leistung.
Psychologische Sicherheit: Das Fundament aller anderen Strategien
Alles, was wir bis jetzt erwähnt haben – explizite Kommunikation, Zusammenfassungen, Buddy-Mindset – funktioniert nur, wenn es psychologische Sicherheit gibt. 6
Psychologische Sicherheit bedeutet: „Ich vertraue darauf, dass es sicher ist, verwundbar zu sein. Ich werde nicht beurteilt, beschämt oder bestraft für das, was ich sage oder frage.“
Für Menschen mit ADHD ist dies besonders wichtig. Sie wurden oft ihr ganzes Leben lang als „faul“ oder „desorganisiert“ kritisiert. 7 Im Arbeitsumfeld ist diese Verletzlichkeit noch intensiver – der Job hängt davon ab, ob sie „funktionieren“ können. Wenn du als Kolleg:in eine Umgebung schaffst, in der es sicher ist zu sagen „Ich verstehe das nicht“, ist das lebensverändernd.
Wie du psychologische Sicherheit schaffst
- Urteile nicht. Wenn deine Kolleg:in einen Fehler macht, sage nicht „Wie konntest du das vergessen?“ Sag: „Lass mich dir helfen, das zu beheben. Wie können wir das System gestalten, damit das nächste Mal nicht passiert?“
- Sei verletzlich selbst. Wenn du einen Fehler machst, sprich darüber. „Ich habe das falsch verstanden. Mein Fehler.“ Das zeigt, dass Fehler normal sind.
- Frag statt zu sagen. Statt „Das machst du immer falsch“, frag: „Was passiert, wenn du das so machst? Welche Herausforderung siehst du?“
- Zeige Neugier statt Kritik. „Ich würde gerne verstehen, wie du das siehst“ statt „Du siehst das falsch.“
Das ist nicht „überhart sein“ oder „Grenzen aufweichen“. Das ist intelligent führen. Menschen, die sich sicher fühlen, arbeiten besser, sind kreativer und sind zufriedener. 6
Häufige Missverständnisse entkräftet
Mythos 1: „Sie/Er ist einfach faul“
Realität: ADHS ist ein Executive Function Defizit, nicht ein Motivations-Defizit. 2 Menschen mit ADHD sind oft überaktiv – not underaktiv. Das Problem ist nicht mangelnde Energie. Das Problem ist, diese Energie in die richtige Richtung zu lenken.
Mythos 2: „Sie/Er hört mir nicht zu“
Realität: Aufmerksamkeit bei ADHD ist nicht „ja/nein“. Es ist selektiv. Menschen mit ADHD können sich intensiv konzentrieren, wenn das Thema Interesse triggert. Aber sie haben Schwierigkeiten, sich zu konzentrieren auf nicht-interessante Dinge. Das ist nicht Unhöflichkeit. Das ist Neurobiologie. 2
Mythos 3: „Sie/Er sollte es einfach schaffen, sich zu organisieren“
Realität: Organisation für Menschen mit ADHD ist nicht „eine Fähigkeit, die man trainiert“. Es ist „ein System, das man aufbaut“. Sie brauchen externe Struktur (Ticketsysteme, schriftliche Checkboxen, Erinnerungen) weil interne Struktur nicht funktioniert. Das ist OK. Das ist normal. 4
Mythos 4: „Das ist nicht mein Problem – das sollte die HR-Abteilung handhaben“
Realität: HR kann Struktur schaffen. Aber Kolleg:innen schaffen Kultur. Du hast viel mehr Macht, als du denkst. Deine Reaktion auf deine Kolleg:in bestimmt, ob sie sich sicher fühlt, offen zu sein, oder ob sie sich versteckt. 6
| Missverständnis | Realität | Was du tun kannst |
|---|---|---|
| „Sie ist einfach faul“ | Executive Function Defizit, keine Motivation | Externe Struktur bieten, nicht mehr Kritik |
| „Sie hört nicht zu“ | Selective Attention, nicht Unhöflichkeit | Interessantes Thema nutzen, oder klare Agenda geben |
| „Sie sollte sich organisieren“ | Braucht externe Struktur, nicht interne | Ticketsystem, schriftliche Checklisten |
| „Das ist HR-Aufgabe“ | Kolleg:innen schaffen Kultur | Psychologische Sicherheit schaffen, klein anfangen |
Der Self-Check: Bin ich ein ADHS-freundlicher Kolleg:in?
Hier ist eine einfache Self-Assessment für dein Verhalten gegenüber deiner Kolleg:in mit ADHD:
- Habe ich neulich etwas gesagt, das implizit war statt explizit? Wenn ja, nächstes Mal besser machen.
- Habe ich danach eine schriftliche Zusammenfassung gegeben? Wenn nein, versuchs nächstes Mal.
- Habe ich eine ungeschriebene Regel erklärt, die sie nicht verstand? Wenn ja, hat sich die Zusammenarbeit danach verbessert? Gut. Mach weiter.
- Habe ich urteilt, oder habe ich versucht zu verstehen? Wenn du uneilt hast, ist es ok – gib ihr eine zweite Chance. Lern draus.
- Schaffe ich einen Raum, in dem sie sich sicher fühlt zu sagen ‚Ich verstehe das nicht‘? Wenn nein, was kannst du konkret ändern?
Das Schöne an diesen Fragen: Du brauchst nicht all davon perfekt zu machen. Du brauchst einfach anfangen.
Das Ripple-Effekt: Warum das nicht nur ihr hilft
Hier ist noch etwas Wichtiges: Die Strategien, die wir erwähnt haben, helfen nicht nur Personen mit ADHD. Sie helfen dem ganzen Team. 3
Explizite Kommunikation verbessert Klarheit für alle. Schriftliche Zusammenfassungen helfen alle Menschen, die Details zu behalten. Ungeschriebene Regeln explizit zu machen hilft Menschen von verschiedene Kulturen, neuen Team-Mitglieder, Introverts. Flexible Adaptationen wie Noise-Cancelling-Kopfhörer oder regelmäßige Pausen helfen alle, die tiefe Fokus brauchen. Psychologische Sicherheit macht das ganze Team produktiver und zufriedener. 6
Das ist nicht „Inklusion als Almosen geben“. Das ist Inklusion, das alle macht stärker.
Wenn du also anfängst, deine Kolleg:in mit ADHD besser zu unterstützen, unterstützt du gleichzeitig die ganze Kultur – und dich selbst.
Deine Action Steps: Von hier, von jetzt an
Du brauchst keinen großen Plan. Hier sind drei konkrete Schritte, die du diese Woche machen kannst:
- Wähle eine Strategie aus. Anfang mit einer: Explizite Kommunikation. Oder schriftliche Zusammenfassungen. Oder Buddy-Mindset. Eine, die sich für dich richtig anfühlt.
- Probier sie im nächsten Gespräch mit deiner Kolleg:in aus. Nicht perfekt. Einfach versuchen. Beobacht, wie sie reagiert.
- Reflektier darauf. Hat es geholfen? Was hat sich geändert? Kleine Erfolge zählen.
Das ist alles. Keine perfekt Strategie. Keine Seminar. Einfach ein Schritt nach dem anderen.
Und wenn du dich manchmal überforderst fragst: „Warum mache ich das?“ – hier ist die Antwort: Weil jeder Mensch verdient, in einem Umfeld zu arbeiten, in dem sein Gehirn funktionieren kann. Weil deine Kolleg:in wahrscheinlich nicht denkt, dass sie faul oder unfähig ist, sondern dass sie einfach ‚anders wired‘ ist und keinen Code für die Kultur hat. Weil kleine Akte der Klarheit und des Verständnisses oft das Unterschied zwischen jemandem machen, der aufblüht, und jemandem, der burnout hat.
Fazit: Du bist bereits ein Change-Maker
Das Schöne an dieser Nachricht ist: Du brauchst nicht auf ein Organizational Programm zu warten. Du brauchst nicht, dass HR etwas ändert. Du kannst jetzt anfangen. Du kannst ein Moment of Pause machen. Du kannst explizit kommunizieren. Du kannst eine schriftliche Zusammenfassung schreiben. Du kannst ein Buddy sein.
Jede kleine Akt der Klarheit und des Verständnisses ändert die Erfahrung einer Person. Und das Ergebnis? Eine Kolleg:in, die leichter arbeiten kann. Ein Team, das besser kommuniziert. Und vielleicht – nur vielleicht – ein Arbeitsplatz, an dem Neurodiversity nicht nur „toleriert“ wird, sondern als das normalste Thing in der Welt angesehen wird, weil wir es einfach so gemacht haben.
Das ist keine kleine Sache. Das ist Inklusion. Und es fängt mit dir an.