Kurz gefasst

Neurodiversity Ambassadors sind interne Ansprechpersonen für Neurodiversität im Unternehmen, also für Fragen rund um ADHS, Autismus und andere Formen von Neurodivergenz. Sie hören zu und vermitteln an die passende Fachstelle. Diagnose und Behandlung gehören nicht zur Rolle.

Die Rolle braucht eine Kurzausbildung von mindestens vier Stunden und monatliche Supervision durch klinische Psycholog:innen oder Psychotherapeut:innen mit Schwerpunkt Neurodivergenz. Für einen Betrieb mit 80 Beschäftigten reichen zwei Ambassadors, die auch eine Employee Resource Group (ERG) leiten können.

Angenommen, in deinem Unternehmen melden sich zwei engagierte Kolleg:innen mit eigener ADHS-Diagnose. Sie wollen Ansprechpersonen für Neurodiversität werden. Naheliegend wäre, sie einfach machen zu lassen.

Davon rate ich ab. Neurodiversity Ambassadors, bei mir heißen sie Neuroinklusions-Ambassadors, sind eine gute Idee, wenn sie fachlich vorbereitet sind und ihre Gespräche mit einer Fachperson besprechen können. Ohne diesen Rahmen wird die Rolle zum Risiko – für die Ambassadors selbst und für die Menschen, die sich ihnen anvertrauen.

Was sind Neurodiversity Ambassadors?

Neurodiversity Ambassadors sind Mitarbeitende, die im Unternehmen als erste Anlaufstelle für Fragen zu Neurodiversität sichtbar sind. In englischsprachigen Organisationen heißen sie auch Neurodiversity Champions. Sie arbeiten entweder einzeln oder leiten gemeinsam eine Employee Resource Group.

Das Angebot steht allen offen, auch ohne Diagnose und auch Angehörigen, etwa Eltern eines autistischen Kindes. Arbeit ist ein Teil des Lebens. Nach meinem Verständnis tragen Arbeitgeber Verantwortung für den Menschen als Ganzes, und das zahlt auf Arbeitgebermarke und Loyalität ein.

Was ist eine Employee Resource Group (ERG)?

Eine Employee Resource Group, kurz ERG, ist ein freiwilliges internes Netzwerk von Mitarbeitenden, die ein Anliegen teilen. Auf Deutsch heißt das meist Mitarbeitendennetzwerk. Viele Unternehmen kennen ERGs aus dem Diversity Management, etwa als Frauennetzwerk oder LGBTQ+-Netzwerk. Eine ERG für Neurodiversität bringt neurodivergente Beschäftigte und ihre Verbündeten zusammen und macht das Thema im Unternehmen sichtbar.

Zu solchen Netzwerken ist die Forschung noch jung. Eine der ersten Studien dazu hat fünf Neurodiversitäts-Netzwerke anhand von 18 Interviews untersucht. Ihr Ergebnis: Es braucht klare Absprachen zu Rollen, Einfluss und Ressourcen, und schlecht aufgesetzte Netzwerke bergen Risiken (van Rijswijk et al., 2025).

Warum Unternehmen Ansprechpersonen für Neurodiversität brauchen

Viele neurodivergente Beschäftigte behalten ihre Diagnose am Arbeitsplatz für sich. Dahinter steht oft die Sorge vor Nachteilen. In einer US-Befragung vom März 2026 sorgten sich 70 Prozent der neurodivergenten Beschäftigten, dass ihnen eine Offenlegung im Job schaden könnte (Understood.org, 2026). In einer weiteren US-Befragung von 862 neurodivergenten Beschäftigten mit Diagnose fühlten sich 94 Prozent unter Druck, ihre Neurodivergenz in Bewerbungen oder Vorstellungsgesprächen nicht zu erwähnen (Zety, 2025).

Beide Befragungen stammen aus den USA. Nach meiner Einschätzung ist das Thema dort und in Großbritannien deutlich weiter als in Deutschland, und Deutschland ist weiter als Österreich.

Für Österreich und die Schweiz kenne ich keine vergleichbaren Zahlen. Ich gehe davon aus, dass die Sorge hier eher größer ist. Aus Deutschland gibt es zwei kleinere Erhebungen. In einer Studie mit 104 Erwachsenen mit ADHS rechneten 88 Prozent im Alltag mit Benachteiligung (Masuch et al., 2019). In einer Befragung von 205 Menschen im Autismus-Spektrum wusste der Betrieb bei 49 Prozent zum Zeitpunkt der Einstellung nichts von der Diagnose (REHADAT, 2019).

Für dich als HR-Verantwortliche:r heißt das: Was du über Neurodiversität am Arbeitsplatz erfährst, ist ein Ausschnitt. Ambassadors sollen die Schwelle senken. Sie sind Kolleg:innen ohne Einfluss auf Beurteilung oder Karriere.

Wie die Rolle in der Praxis entsteht

Nach meinen Vorträgen entstehen solche Rollen immer wieder. Oft erzählt jemand aus dem Publikum von der eigenen Diagnose und bietet an, dass sich Kolleg:innen melden können. Danach haben wir die Rolle oft konkret aufgebaut.

Ich erlebe, dass diese Angebote die Organisation stärken und auf die Arbeitgebermarke wirken. Geht man von 15 Prozent neurodivergenten Beschäftigten aus, hat sich nach meiner Schätzung je nach Unternehmensgröße etwa ein Drittel von ihnen bei den Ambassadors gemeldet. Daraus sind auch ERGs entstanden.

Neurodiversity Ambassadors einführen: fünf Schritte

Der Ablauf in Kurzform:

1. Auftrag klären: Geschäftsführung und HR legen fest, wofür die Ambassadors da sind, und binden den Betriebsrat ein.
2. Freiwillige finden: intern ausschreiben und mit jeder interessierten Person ein Rollengespräch führen. Ziel sind mindestens zwei Personen.
3. Ausbilden: Kick-off von 30 Minuten und ein Block von vier Stunden als Mindestmaß.
4. Starten: die Ambassadors im Unternehmen bekannt machen, etwa im Intranet und im Onboarding, und Vertraulichkeit zusagen.
5. Begleiten: monatliche Gruppensupervision durch eine Fachperson, bei Bedarf Einzelsupervision. Einmal im Jahr ein kurzes Check-in mit HR.

Warum eigene Erfahrung nicht reicht

Wer sich für diese Rolle meldet, hat meistens einen eigenen Bezug zum Thema: eine Diagnose oder ein betroffenes Familienmitglied. Jetzt denkst du vielleicht: Genau das macht diese Menschen doch glaubwürdig. Stimmt. Erfahrungswissen ist wichtig, aber es ersetzt kein Fachwissen.

Die Gefahr liegt darin, von sich auf andere zu schließen. Wer mit einem bestimmten Medikament oder einer bestimmten Methode gute Erfahrungen gemacht hat, empfiehlt sie schnell weiter. Beim Gegenüber zeigt sich ADHS oder Autismus womöglich ganz anders.

Heikel wird es, wenn sich mehrere Dinge überlagern. Hat jemand zusätzlich zur ADHS zum Beispiel eine soziale Angststörung, lässt sich von innen kaum trennen, was wozu gehört. Gibt diese Person ihr Erleben als „typisch ADHS“ weiter, landet das Gegenüber auf der falschen Spur. Ich habe das in der Praxis schon erlebt. Wie leicht die Verwechslung passiert, steht im Artikel über RSD und Sozialphobie bei ADHS.

Eine überengagierte Person ohne Rahmen in diese Rolle zu setzen, halte ich deshalb für fast fahrlässig.

Die Forschung kennt das Muster aus einem Nachbarfeld, der Peer-Arbeit in der psychiatrischen Versorgung. Ein Umbrella Review über 35 Übersichtsarbeiten nennt unklare Rollen und unklare Grenzen als wiederkehrendes Problem. Zu den Faktoren für eine gelungene Einführung zählt er angemessenes Training und Supervision (Cooper et al., 2024). Eine qualitative Studie zur Ausbildung von Peer-Begleiter:innen in Italien nennt als Herausforderung, offen zu sein, ohne sich zu überidentifizieren (Rocelli et al., 2026).

Was Neurodiversity Ambassadors tun und wo die Rolle endet

Ambassadors zeigen, dass Neurodivergenz im Unternehmen besprechbar ist. Im Gespräch hören sie zu und fragen nach. Danach nennen sie die Stelle, die weiterhelfen kann, und vermitteln den Kontakt. Wohin sie vermitteln, hängt vom Anliegen ab:

• Verdacht auf ADHS oder Autismus, bei sich selbst oder beim eigenen Kind: eine Stelle für klinisch-psychologische Diagnostik
• Schwierigkeiten am Arbeitsplatz, etwa durch Lärm oder Überlastung: Arbeitsmedizin oder Arbeitspsychologie im Haus
• Fragen zu Behinderungsgrad und Nachteilsausgleich: Behindertenvertrauensperson oder Schwerbehindertenvertretung
• Wunsch nach Austausch mit anderen Betroffenen: Selbsthilfegruppen und Netzwerke in der Region

Genauso klar ist, was nicht zur Rolle gehört:

• Ambassadors behandeln und therapieren nicht.
• Sie stellen keine Diagnosen und äußern keine Vermutungen dazu.
• Sie geben keine Empfehlungen zu Medikamenten.
• Sie entscheiden nicht über Anpassungen am Arbeitsplatz.

Spricht jemand über Suizidgedanken oder Selbstverletzung, vermitteln Ambassadors sofort an eine Fachperson oder an die Telefonseelsorge: 142 in Österreich, 0800 111 0 111 in Deutschland, 143 in der Schweiz. Solche Situationen gehören danach in die Supervision.

Wer eignet sich für die Ambassador-Rolle?

Geeignet ist, wer zuhören kann und die eigene Geschichte im Gespräch zurückstellt. Die Rolle ist freiwillig. Eine eigene Diagnose ist keine Voraussetzung und wird nicht abgefragt.

Vor dem Start empfehle ich ein kurzes Rollengespräch mit der Fachperson, die später die Supervision übernimmt. Sechs einfache Fragen reichen dafür:

• Was bewegt dich, diese Rolle zu übernehmen?
• Eine Kollegin erzählt dir, dass sie bei sich ADHS vermutet. Was tust du?
• Ein Kollege fragt dich, ob er Medikamente nehmen soll. Was antwortest du?
• Was machst du, wenn dich ein Gespräch nach Feierabend noch beschäftigt?
• Wie viel Zeit kannst du im Monat verlässlich einplanen?
• Gibt es gerade etwas, das gegen den Start spricht?

Bei den beiden Fallfragen zeigt sich, ob jemand zuhört und weitervermittelt oder gleich Ratschläge gibt. Wer gerade selbst in einer Krise steckt oder einen Konflikt mit dem Arbeitgeber austrägt, wartet besser eine Runde ab.

Ich empfehle, immer mindestens zwei Personen auszubilden. So können sie sich gegenseitig stützen. Die beiden sollten sich unterscheiden, zum Beispiel in Geschlecht und Bereich. Dann können sich Kolleg:innen aussuchen, mit wem sie sprechen.

Die Teilnahme an Ausbildung und Supervision ist Bedingung für die Rolle.

Welche Ausbildung brauchen Neurodiversity Ambassadors?

Vor dem ersten Gespräch steht eine Kurzausbildung. Ein Kick-off von 30 Minuten klärt die Rolle, danach folgt ein Block von vier Stunden. Das ist das Mindestmaß. Je nach Unternehmen wird der Block wiederholt.

Die Inhalte:

• Grundwissen zu ADHS, Autismus, AuDHS und weiteren Formen von Neurodivergenz
• Überlappungen und Abgrenzung zu psychischen Erkrankungen wie Depression oder Angststörungen
• Ablauf der Diagnostik bei Erwachsenen und Kindern
• Behinderungsgrad und Nachteilsausgleich, siehe Neurodivergenz am Arbeitsplatz: Diese Rechte haben Menschen mit ADHS und Autismus
• Offenlegung am Arbeitsplatz: wie Ambassadors jemanden bei der Entscheidung begleiten
• Haltung und Grenzen der eigenen Rolle, Wege der Weitervermittlung
• Netzwerke und Ansprechpersonen innerhalb und außerhalb des Unternehmens

Supervision: monatlich, durch eine Fachperson

Nach der Ausbildung treffen sich die Ambassadors einmal im Monat zur Gruppensupervision. Ein Termin dauert mindestens eineinhalb bis zwei Stunden, bei größeren Gruppen länger. Je nach Unternehmensgröße sind zwei bis sechs Personen in einer Gruppe. Bei Bedarf kommt Einzelsupervision dazu.

Die Rolle bringt Nähe zu psychischen Erkrankungen mit sich. In der Supervision besprechen die Ambassadors konkrete Situationen und denken über ihre Rolle nach. Das sichert die nötige Distanz.

Gerade bei großem Erfahrungswissen ist es schwer, die Grenze zu halten. Ein Scoping Review über 52 Studien beschreibt Grenzfragen in der Peer-Arbeit als anhaltende Spannung (Chreim et al., 2026).

Als Fachpersonen kommen klinische Psycholog:innen und Psychotherapeut:innen mit Schwerpunkt Neurodivergenz infrage. In den Gesprächen geht es auch um Suizidgedanken oder um lange Krankenstände. Die Abgrenzung zu psychischen Erkrankungen braucht Fachmenschen.

Ausstieg aus der Rolle und jährliches Check-in

Der Ausstieg aus der Rolle ist jederzeit möglich. Gründe sind zum Beispiel der Abschied aus dem Unternehmen oder Stress durch ein großes Projekt. Manchmal möchte jemand die Rolle nicht mehr halten.

Sinnvoll ist ein kurzes Check-in mit HR einmal im Jahr: Passt die Rolle noch, und was braucht die Person dafür? Inhalte aus den Gesprächen bleiben dabei außen vor.

Vertraulichkeit: Was erfährt HR?

Nichts über einzelne Personen. Wer bei den Ambassadors war und worum es ging, bleibt dort. Meine Empfehlung ist Anonymität.

Ambassadors führen keine Aufzeichnungen über Gespräche. Gesundheitsdaten gehören nach Artikel 9 der DSGVO zu den besonders geschützten Daten. Fragt eine Führungskraft, ob jemand aus ihrem Team dort war, gibt es dazu keine Auskunft.

Ohne diese Zusage kommt niemand.

Ambassadors, ERG, Ersthelfer:innen, Behindertenvertrauensperson: wer wofür da ist

Ambassadors ersetzen keine bestehende Stelle. Die Übersicht zeigt, wie sich die Rollen unterscheiden:

In Österreich vertritt die Behindertenvertrauensperson die Interessen der begünstigt behinderten Beschäftigten (§ 22a BEinstG). In Deutschland vertritt die Schwerbehindertenvertretung schwerbehinderte Beschäftigte und unterstützt auch bei Anträgen auf Feststellung einer Behinderung (§ 178 SGB IX). In der Schweiz liegt das Thema je nach Betrieb bei der Arbeitnehmervertretung oder bei der betrieblichen Sozialberatung.

Wer keinen festgestellten Behinderungsgrad hat oder im Betrieb nie über die eigene Diagnose gesprochen hat, landet selten bei diesen Stellen. Für diese Menschen sind Ambassadors die erste Anlaufstelle, und sie kennen den Weg zu den anderen.

Binde den Betriebsrat sowie Arbeitsmedizin und Arbeitspsychologie von Anfang an ein.

Wie viele Ambassadors braucht ein Unternehmen?

Meine Faustregel: zwei Ambassadors für einen Betrieb mit 80 Beschäftigten. Die Rechnung dahinter: Schätzungen gehen von 15 bis 20 Prozent neurodivergenten Menschen in der Bevölkerung aus (Doyle, 2020). Konservativ gerechnet sind das hier zwölf Personen.

Angenommen, zwei davon übernehmen die Ambassador-Rolle. Meldet sich von den übrigen zehn ein Drittel, öffnen sich drei bis vier Menschen. Das Drittel entspricht meiner Schätzung aus bisherigen Projekten.

Was kostet die Einführung von Neurodiversity Ambassadors?

Im Unternehmen entsteht vor allem Zeitaufwand: 30 Minuten Kick-off und vier Stunden Ausbildung je Person, danach ein Supervisionstermin von eineinhalb bis zwei Stunden im Monat. Rechne diese Stunden als Arbeitszeit.

Für Ausbildung und Supervision durch die Fachperson fällt ein Honorar an. Bei mir ist das Erstgespräch immer kostenlos. Der Preis ist individuell und richtet sich nach der Branche. Für NGOs und bei großem Volumen gibt es Rabatte.

Was es umgekehrt kostet, wenn neurodivergente Mitarbeitende gehen, rechnet der Business Case Neuroinklusion vor.

Woran du merkst, dass es wirkt

Ehrlich dazu: Die Wirkung ist schwer zu messen. Das gilt auch für besser erforschte Programme. Für Mental Health First Aid, im Deutschen Ersthelfer:innen für psychische Gesundheit, fasst eine Metaanalyse 18 Studien mit 5.936 Teilnehmenden zusammen: Wissen und Zuversicht der Geschulten steigen, und sie helfen etwas häufiger (Morgan et al., 2018). Ob es den Menschen besser geht, denen geholfen wird, konnte ein Cochrane-Review über 21 Studien mit 22.604 Teilnehmenden nicht beantworten (Richardson et al., 2023).

Bei Ambassadors achte ich auf diese Zeichen:

• Menschen melden sich und öffnen sich.
• Das Thema wird im Unternehmen breiter besprochen, das Wissen steigt.
• Bewerber:innen beziehen sich im Anschreiben oder im Gespräch auf das Angebot.
• Möglicherweise kommen mehr Bewerbungen, wenn du als Arbeitgeber damit wirbst.

Ob sich Menschen melden, wissen die Ambassadors und die Fachperson aus der Supervision. An HR geht höchstens eine Zahl, ohne Namen und ohne Inhalte.

Rollenprofil für Neurodiversity Ambassadors zum Übernehmen

Die Rolle in Kurzform, zum Kopieren für Intranet oder Ausschreibung:

Häufige Fragen

Was sind Neurodiversity Ambassadors?

Interne Ansprechpersonen für Neurodiversität im Unternehmen, etwa für Fragen zu ADHS oder Autismus. Sie hören zu und vermitteln an die passende Fachstelle. Diagnose und Behandlung gehören nicht zur Rolle.

Was ist eine Employee Resource Group (ERG) auf Deutsch?

Eine Employee Resource Group ist ein freiwilliges internes Netzwerk von Mitarbeitenden, auf Deutsch meist Mitarbeitendennetzwerk. Ambassadors können einzeln arbeiten oder gemeinsam eine solche Gruppe leiten.

Was ist der Unterschied zu Ersthelfer:innen für psychische Gesundheit?

Ersthelfer:innen für psychische Gesundheit (Mental Health First Aid) leisten erste Hilfe bei psychischen Problemen, bis professionelle Hilfe erreichbar ist. Bei Neurodiversity Ambassadors geht es um Neurodivergenz, etwa ADHS oder Autismus, und um den Weg zu den passenden Fachstellen.

Müssen Ambassadors selbst neurodivergent sein?

Nein. Die Rolle ist freiwillig, eine eigene Diagnose ist keine Voraussetzung und wird nicht abgefragt. Wer eigene Erfahrung mitbringt, braucht Ausbildung und Supervision genauso wie alle anderen.

Welche Ausbildung brauchen Neurodiversity Ambassadors?

Das Mindestmaß sind ein Kick-off von 30 Minuten und ein Block von vier Stunden. Je nach Unternehmen wird der Block wiederholt. Danach folgt monatliche Gruppensupervision.

Wer darf Ambassadors supervidieren?

Klinische Psycholog:innen und Psychotherapeut:innen mit Schwerpunkt Neurodivergenz. In den Gesprächen geht es auch um die Abgrenzung zu psychischen Erkrankungen, dafür braucht es Fachpersonen.

Wie viele Ambassadors braucht ein Unternehmen?

Mindestens zwei, damit sie sich gegenseitig stützen können. Für einen Betrieb mit 80 Beschäftigten reichen zwei. In größeren Unternehmen können mehrere Ambassadors gemeinsam eine Employee Resource Group leiten.

Was erfährt HR aus den Gesprächen?

Nichts über einzelne Personen. Wer bei den Ambassadors war und worum es ging, bleibt vertraulich.

Was ist ein Neurodiversity Champion?

Eine andere Bezeichnung für dieselbe Rolle, vor allem in englischsprachigen Organisationen.

Ersetzen Ambassadors die Führungskraft oder HR?

Nein. Anpassungen am Arbeitsplatz bleiben Aufgabe von Führungskraft und HR. Ambassadors hören zu und vermitteln, sie entscheiden nichts.

Wie viel Zeit kostet die Rolle?

Zum Start ein Kick-off von 30 Minuten und vier Stunden Ausbildung je Person. Danach kommen ein Supervisionstermin von eineinhalb bis zwei Stunden im Monat und die Zeit für die Gespräche dazu.

Was kostet die Einführung von Neurodiversity Ambassadors?

Im Unternehmen entsteht vor allem Zeitaufwand für Ausbildung und Supervision. Für die externe Begleitung fällt ein Honorar an. Bei Hirnzigartig ist das Erstgespräch kostenlos, der Preis ist individuell und richtet sich nach der Branche. Für NGOs und bei großem Volumen gibt es Rabatte.

Können Ambassadors die Rolle wieder abgeben?

Ja, jederzeit. Sinnvoll ist ein kurzes Check-in mit HR einmal im Jahr: Passt die Rolle noch, und was braucht die Person dafür?

Dürfen Führungskräfte Neurodiversity Ambassadors sein?

Das muss jedes Unternehmen individuell entscheiden. Zu bedenken ist, dass Ambassadors keinen Einfluss auf Beurteilung oder Karriere der Menschen haben sollen, die sich an sie wenden.

Was tun, wenn sich keine Freiwilligen melden?

Dann ist das ein Zeichen, dass die Offenheit im Unternehmen noch nicht weit genug aufgebaut ist. Der nächste Schritt ist Aufklärung in der Breite, zum Beispiel mit Vorträgen und Infos auf Infoscreens. Auch Ausstellungen sind möglich.

Wie erreichen Beschäftigte die Ambassadors bei Schichtbetrieb oder mehreren Standorten?

Das muss schon bei der Auswahl der Ambassadors berücksichtigt werden. Der Kontakt muss auch asynchron möglich sein, zum Beispiel per Nachricht.

Wie lange dauert die Einführung von Neurodiversity Ambassadors?

Das hängt davon ab, wie schnell ein Termin für die Ausbildung frei ist. Ein Start innerhalb eines Monats ist durchaus möglich.

Ausbildung und Supervision für Neurodiversity Ambassadors: so begleite ich Unternehmen

Mit Hirnzigartig begleite ich Unternehmen bei der Einführung von Neurodiversity Ambassadors und übernehme Kurzausbildung und Supervision selbst. Ich bin Arbeitspsychologin und Klinische Psychologin in Fachausbildung. Am PSY2 Institut Gleisdorf arbeite ich in der Diagnostik und Behandlung von ADHS und Autismus bei Erwachsenen. Bei mehreren Kunden aus Industrie und öffentlicher Verwaltung starten gerade Pilotprojekte. Wie das in ein größeres Vorhaben zu Neurodiversität im Unternehmen passt, steht auf der Seite Neuroinklusion: Beratung und HR-Consulting.

Quellen

Du überlegst, Neurodiversity Ambassadors oder eine ERG einzuführen? Im unverbindlichen Erstgespräch klären wir, wie die Rolle in deinem Unternehmen aussehen kann. Das gesamte Angebot steht unter Neuroinklusion für Unternehmen. Erstgespräch anfragen →

Fachlich geprüft von Julie Simstich

Julie Simstich – Arbeitspsychologin und Klinische Psychologin in Fachausbildung, Organisationssoziologin mit Schwerpunkt Systemtheorie, TEDx-Speakerin, WKO/UBIT Expert Group Human Resources (Steiermark). Sie begleitet Unternehmen bei Neuroinklusion und arbeitet klinisch am PSY2 Institut Gleisdorf. Mehr über Julie → · LinkedIn

Kurz gefasst

Neurodivergente Menschen haben oft Lebensläufe mit Brüchen und Umwegen – und werden deshalb aussortiert, bevor jemand ihre Kompetenz gesehen hat.

Aus dem Gespräch mit Nathalie Doan (Podcast-Folge 18): wo Bewerbungsprozesse konkret scheitern und fünf Hebel, mit denen HR und Führung inklusiver rekrutieren.

Rund sieben Sekunden. So lange schauten Recruiter:innen in einer Blickverlaufsmessung der US-Jobbörse Ladders beim ersten Durchsehen auf einen Lebenslauf (Ladders, 2018, eine Anbieterstudie ohne Peer-Review). Wer in dieser Zeit nicht ins Raster passt – geradlinig, lückenlos, aufsteigend –, ist meist aussortiert, bevor irgendjemand die eigentliche Kompetenz gesehen hat. Für neurodivergente Menschen ist genau das ein strukturelles Problem. Denn ihre Lebensläufe verlaufen selten in einer geraden Linie – und das aus guten Gründen. Genau hier setzt inklusives Recruiting an.

In Folge 18 unseres Podcasts Hirnzigartig – ADHS und Neurodiversität im Business haben Walter und ich mit Nathalie Doan gesprochen: ausgebildete Bio- und Umwelttechnik-Ingenieurin, Hundepsychologin, Solo-Selbstständige, ADHS-Coach und Mentaltrainerin. Nathalie hat 2022 mit 32 Jahren ihre ADHS-Diagnose bekommen – ein Verdacht auf Autismus kommt gerade dazu. Ihr Lebenslauf wirkt auf den ersten Blick alles andere als linear. Und genau deshalb ist sie die perfekte Gesprächspartnerin für die Frage: Was passiert mit Talenten, die durch das klassische Recruiting-Raster fallen – und was können HR und Führungskräfte konkret besser machen?

Der Lebenslauf ist das schlechteste Werkzeug, um Talente zu erkennen

Nathalies Stationen lesen sich bunt: vom Ingenieurstudium über einen Gassi-Service mit Ausbildung zur Hundepsychologin bis zur Teilhabeassistenz in der Behindertenhilfe und der Kundenberatung für medizinische Pflegeprodukte – die Selbstständigkeit läuft die ganze Zeit parallel weiter. „Warum so viele verschiedene Stationen? Das hat doch alles nichts miteinander zu tun“, fasst sie den ersten Reflex vieler Personaler zusammen. Wer aber genauer hinsieht, erkennt sehr wohl den roten Faden: die Arbeit mit Menschen, das Beraten, der psychologische Fokus.

Vor allem eine Sorte Qualifikation fällt beim Überfliegen unter den Tisch: die übertragbaren Fähigkeiten. Wer sich jahrelang selbstständig durchgeschlagen hat, beherrscht Selbstorganisation, eignet sich als Autodidaktin blitzschnell neue Themen an und lernt, „um die Ecke zu denken“ – weil sonst das Business untergeht. Genau diese mentale Flexibilität springt einen beim Scannen nicht an. Man müsste eine Ecke weiterdenken. Und das passiert selten. Der Unterschied zwischen einer formalen Kompetenz und einer echten Stärke ist übrigens ein Thema für sich – wir haben ihm einen eigenen Beitrag zu Charakterstärken bei ADHS und Autismus gewidmet.

Der Lebenslauf ist wahrscheinlich das schlechteste Werkzeug von allen, um so etwas überhaupt zu erkennen.

Walter Marinelli

Die eigentliche Hürde: Man wird gar nicht erst eingeladen

Das Kernproblem liegt vor dem Gespräch: auf dem Weg dorthin. „Man muss ja erst mal eingeladen werden“, sagt Nathalie, „und genau da scheitert es.“ Wer nur scannt, liest bei einem bunten Lebenslauf „unzuverlässig, kann sich nicht festlegen, springt“. Dort könnte auch stehen: „vielseitig, lernfähig, klar in den eigenen Werten“. Dass hinter häufigen Wechseln oft systemische Probleme stecken – ein Umfeld, das nicht funktioniert hat –, sieht man dem Papier nicht an.

Dahinter steckt ein Messfehler: Neurodivergente Menschen werden an einem neurotypischen Maßstab gemessen – und der passt nicht. Es ist wie bei Studien, die mit den falschen Parametern arbeiten: Wer nur „auf einer Skala von 1 bis 5“ abfragt, statt offene Fragen zu stellen, verfälscht das Ergebnis. Im Recruiting heißt das: Das größte Pfund vieler Kandidat:innen – die Persönlichkeit im direkten Kontakt – kommt im Prozess gar nicht erst vor.

Wenn ich erst einmal im Bewerbungsgespräch bin, habe ich eine wesentlich höhere Chance, die Leute von mir zu überzeugen. Aber da muss ich erst mal hinkommen.

Nathalie Doan

Wie stark Lücken schon beim Aussortieren wirken, zeigt ein Feldexperiment aus Großbritannien mit Bewerbungen auf 9.022 echte Stellenausschreibungen: Lebensläufe mit Lücken bekamen seltener eine Rückmeldung. Wurde die Berufserfahrung als Summe der Jahre angegeben statt mit Zeiträumen, lag die Rückmeldequote um 15 Prozent höher als bei Lebensläufen mit sichtbarer Lücke (Kristal et al., 2022).

In Österreich fällt das Bild weniger eindeutig aus. In einem Korrespondenztest des AMS gingen im Sommer 2023 je zwei gleichwertige Bewerbungen an 200 Betriebe im Lebensmittelhandel und in der Elektroinstallation in Wien, Niederösterreich und dem Burgenland. 13 Monate Arbeitslosigkeit im Lebenslauf senkten die Einladungsquote nur wenig, von 49 auf 46 Prozent; der Unterschied war statistisch nicht gesichert (Schönherr & Bohrn, 2023). Beide Branchen suchen dringend Personal, und getestet wurde eine einzige Lücke. Über bunte Werdegänge mit vielen Wechseln sagt die Studie nichts.

Masking im Bewerbungsgespräch – wenn Ehrlichkeit zum Nachteil wird

Selbst wer es ins Gespräch schafft, steht vor einem Dilemma. Nathalie verstellt sich nicht gern – auffällig ehrlich Dinge zu benennen, gehört zu ihren Stärken (und passt zum vermuteten autistischen Anteil). Gleichzeitig weiß sie, dass genau diese Direktheit in der Vergangenheit zu Konflikten geführt hat. Also reguliert sie im Gespräch herunter, was eigentlich eine Qualität ist. Das kostet Energie – und genau das ist Masking.

Wie hart dieser Konflikt sein kann, zeigt eine Situation aus meiner eigenen Coaching-Praxis: eine hochqualifizierte, autistische Klientin, der ich riet, ihren Lebenslauf optisch aufzupeppen und für jede Firma zuzuschneiden, damit sie beim Scannen auffällt. Ihre Antwort: „Das wäre doch eine Lüge.“ Sie brach in Tränen aus – und entschied sich lieber für unbezahlte Praktika, als sich über diese Schwelle zu zwingen. Die Geradlinigkeit, Ehrlichkeit und Struktur, die wir an der autistischen Art so schätzen, werden im Bewerbungsprozess zum größten Hemmschuh – weil Bewerbungen nach neurotypischen Spielregeln funktionieren.

Auch im Gespräch selbst zählt der erste Eindruck. In einer US-Studie sahen Studierende zehn Sekunden Video von autistischen und nicht-autistischen Erwachsenen. Die autistischen Personen wirkten auf sie unbeholfener, und sie wollten seltener mit ihnen ins Gespräch kommen. Lasen die Studierenden nur die Abschrift dessen, was gesagt wurde, verschwand der Unterschied (Sasson et al., 2017). Den Ausschlag gab also der Stil des Auftretens. Für HR heißt das: Feste Fragen und eine Bewertung entlang der Antworten helfen, den Inhalt zu bewerten.

Warum ist Neuroinklusion mehr als eine Frage von „Superkräften“?

Ein Punkt war Nathalie besonders wichtig, und er ist es uns auch: Das Gespräch über Neurodiversität darf nicht bei „Superkräften“ stehenbleiben. Natürlich bringen viele Menschen mit ADHS oder Autismus besondere Stärken mit. Aber Produktivität darf nicht der einzige Parameter sein. Teilhabe an Arbeit ist ein Menschenrecht – unabhängig davon, ob die Neurodivergenz gerade als Vorteil „funktioniert“ oder ob die Einschränkungen überwiegen.

Es ist ein Menschenrecht auf Arbeit, wenn die Arbeit geleistet werden kann.

Nathalie Doan

Unser Zugang bleibt dabei nüchtern. Dass vielfältige Teams pauschal besser abschneiden, gibt die Forschung nicht her: Eine Metaanalyse über 146 Studien fand Vorteile vor allem dann, wenn sich Teammitglieder in Ausbildung und Erfahrung unterscheiden und die Aufgaben komplex oder auf Neues ausgerichtet sind (van Dijk et al., 2012). Sicher ist dagegen, dass neurodivergente Menschen in jedem Unternehmen ab einer gewissen Größe ohnehin da sind. Es geht darum, vorhandenes Potenzial nicht länger zu übersehen. Mit Wohltätigkeit hat das nichts zu tun.

Wo der Prozess konkret scheitert

Betrachtet man die ganze Journey, reiht sich Hürde an Hürde. Es beginnt bei der Stellenausschreibung, die unkonventionelle Profile gar nicht abbildet. Dann sortieren Punktesysteme nach formalen Kriterien. Wer es doch ins Gespräch schafft, eckt vielleicht durch Geradlinigkeit an. Und selbst danach kann es an Kollektivvertrag und Qualifikation scheitern: Nathalie hat in einer Position „den Job von drei Leuten gemacht“, Prozesse etabliert – und wurde vertraglich trotzdem als ungelernte Hilfskraft eingestuft, weil der externe Träger eine formale Qualifikation verlangte.

Dieselbe Logik zeigt sich bei kleinen Anpassungen. Nathalie und eine Kollegin baten in einem Großraumbüro um Noise-Cancelling-Kopfhörer – eine geringe Investition, von der durch weniger sensorische Überlastung alle profitiert hätten. Die Antwort: „Nicht vorgesehen.“ Solche Anpassungen und der Nachteilsausgleich sind eine Voraussetzung dafür, dass Menschen gute Arbeit leisten können. Warum HR an solchen Stellen so oft scheitert, haben wir in einem eigenen Beitrag zu Neuroinklusion in der Arbeitswelt beleuchtet.

Der systemische Blick: Was Vera Soubirans Fachbuch ergänzt

Was im Gespräch als gelebte Erfahrung durchklingt, ordnet Vera Soubiran fachlich ein. In ihrem Buch „Neurodiversität in Unternehmen: Herausforderungen und Chancen für neurodiverse Teams“ (Springer) betrachtet die systemische Coachin Recruiting als System. Sie zeigt, wie sich Interviewfragen zielgerichtet und inklusiv stellen lassen, welche Biases im Auswahlprozess wirken – und wie Unternehmen wirklich neuroinklusiv werden, jenseits von Symbolpolitik und Diversity-Marketing. Genau diese systemische Perspektive fehlt in vielen Prozessen: Es braucht Strukturen, in denen unterschiedliche Denk- und Arbeitsweisen als Stärke zählen.

Fünf Hebel für inklusives Recruiting

Man muss nicht das gesamte System über Nacht ändern. Schon einige Stellschrauben bringen viel:

1. Aufklären und schulen. Wenn Recruiter:innen wissen, wie sich Neurodivergenz äußert, können sie zwischen den Zeilen lesen – auch dann, wenn keine Diagnose offengelegt wird.
2. Das Anschreiben wieder ernst nehmen. Der Lebenslauf ist trocken. Das Anschreiben ist der Ort, an dem jemand Kontext geben und erklären kann, welche übertragbaren Skills hinter einem meandernden Werdegang stecken.
3. Offen und neutral mit Offenlegung umgehen. Wenn jemand eine Diagnose nennt, sollte der erste Impuls die sachliche Frage sein: Was bedeutet das konkret – und was könnte es uns bringen?
4. Alternative Bewerbungsformate anbieten. Eine kurze Sprachaufnahme, ein Video oder eine A4-Seite zur freien Gestaltung: Menschen dürfen selbst wählen, wie sie sich am besten zeigen. (Ein Video ist nicht für alle ideal – für manche autistische Bewerber:innen ist eine Audioaufnahme die bessere Wahl.)
5. Neuroinklusiv ausschreiben. Ein klares Signal – Quereinsteiger:innen, Autodidakt:innen und Anpassungen ausdrücklich willkommen – senkt die Hemmschwelle. Liste nur Anforderungen auf, ohne die jemand die Stelle wirklich nicht ausüben kann. Das empfiehlt auch das Behavioural Insights Team nach einem Experiment mit 10.468 Teilnehmenden in Großbritannien, getestet hat es diese Empfehlung allerdings nicht (BIT, 2022).

Was Unternehmen dafür zurückbekommen

Es gibt sie schon, die guten Beispiele. Nathalie erzählte von einer Stelle, auf die sie sich mit viel Sorgfalt beworben hat – weil die Ausschreibung Gestaltungsspielraum, eine hohe Frauenquote und einen anpassbaren Remote-Kontext signalisierte. Solche Signale sagen: Hier lässt sich etwas anpassen. Oft sind es die kleineren Unternehmen, die das leichter umsetzen, weil weniger Freigabe-Ebenen im Weg stehen.

Der Gegenwert ist handfest. Nach meiner Erfahrung bringen neurodivergente Menschen mit einem starken Wertekompass häufig eine Intensität an intrinsischer Motivation und Loyalität mit, die schwer zu ersetzen ist – gerade in Zeiten, in denen gute Leute schnell wechseln. Das ist Employer Branding im besten Sinne. Wer den Business Case für Neuroinklusion rechnet, sieht schnell: Inklusives Recruiting ist Talentstrategie.

Fazit

Ungerade Lebensläufe sind kein Warnsignal. Sie sind oft die spannendere Geschichte – voller übertragbarer Fähigkeiten, Selbstreflexion und Klarheit darüber, was jemand kann und will. Das Problem liegt bei einem Prozess, der sie schon vor dem ersten Gespräch aussortiert. Der Blick auf den Lebenslauf muss klar werden.

Über unseren Gast

Nathalie Doan ist Mentaltrainerin und ADHS-Coach. Selbst mit ADHS-Diagnose (und vermutetem Autismus) begleitet sie Menschen dabei, Klarheit über die eigenen Bedürfnisse und Stärken zu gewinnen – mehr dazu auf waitforthestars.com. Die komplette Folge 18 hörst du oben oder direkt auf Spotify.

Quellen

Für dich persönlich gibt es das ADHS-Coaching, für Teams und Führungskräfte Neuroinklusion für Unternehmen. Erstgespräch anfragen →

Fachlich geprüft von Julie Simstich

Julie Simstich – Arbeitspsychologin und Klinische Psychologin in Fachausbildung, Organisationssoziologin mit Schwerpunkt Systemtheorie, TEDx-Speakerin, WKO/UBIT Expert Group Human Resources (Steiermark). Sie begleitet Unternehmen bei Neuroinklusion und arbeitet klinisch am PSY2 Institut Gleisdorf. Mehr über Julie → · LinkedIn

Kurz gefasst

Die Frage „Was kann ich von neurodivergenten Mitarbeitenden erwarten?“ führt in die Irre. Psychotherapeutin Ursula Guth schaut auf die Passung zwischen Mensch, Rolle und Unternehmen.

Klare Erwartungen helfen allen im Team. Wo die Grenze zwischen Eigenverantwortung und Fürsorge verläuft, lässt sich auf dieser Basis aushandeln.

Was darf eine Führungskraft von neurodivergenten Mitarbeitenden erwarten – und wo verlaufen neurobiologische Grenzen, die kein Appell der Welt verschiebt? Genau darüber sprechen Julie und Walter in dieser Podcastfolge mit der Wiener Psychotherapeutin Ursula Guth, spezialisiert auf Autismus, PDA und ADHS. Ihre Antwort auf die Erwartungsfrage ist bemerkenswert: Es ist die falsche Frage.

Nicht „Was kann ich erwarten?“, sondern „Gibt es eine Passung?“

Ursula Guth dreht die klassische Führungskräfte-Frage um: Statt zu fragen, was man von „dem neurodivergenten Mitarbeiter“ erwarten kann, lohnt der Blick auf die Passung zwischen Mensch, Rolle und Unternehmen. Den neurodivergenten Menschen gibt es nicht – aber es gibt eine einfache Frage, die schon im Vorstellungsgespräch und Onboarding Platz haben sollte: „Was brauchst du, um gut arbeiten zu können?“

Und ja: Es ist auch in Ordnung, wenn die Antwort zeigt, dass es nicht passt. Wer eine Position mit viel Reisetätigkeit besetzt und hört, dass Reisen für die Person eine echte Hürde ist, erspart beiden Seiten Enttäuschung – oder findet im Unternehmen eine Stelle, die viel besser passt.

Klarheit ist die halbe Miete – für alle Gehirne

Bevor überhaupt von Neurodivergenz die Rede sein muss, können Unternehmen enorm viel über Struktur lösen. Guths Liste liest sich wie ein Basisprogramm guter Organisation:

• Erwartungen verschriftlichen: Wer ist wofür zuständig, welche Deadlines gelten, was gehört zur Rolle – schriftlich statt über den Flurfunk.
• Keine informellen Sonderregeln: Eine „Gleitzeitvereinbarung“, die in Wahrheit eine ungeschriebene Kernarbeitszeit hat, produziert genau die Anschisse, die vermeidbar wären.
• Aufgaben priorisieren statt abladen: Niemandem sieben Aufgaben geben und die Entscheidung, was wichtig und dringend ist, allein überlassen.
• Teamsitzungen professionalisieren: Agenda im Vorfeld, Punkte abarbeiten, klares Ende. Guths Seitenhieb: Therapeutinnen schaffen es auch, in 50 Minuten zum Punkt zu kommen.

Das hilft Menschen mit ADHS, Menschen mit Autismus – und schlicht allen. Universal Design eben: Was für eine Zielgruppe entwickelt wurde, tut dem ganzen Team gut.

Woran autistische Mitarbeitende wirklich scheitern

Einer der stärksten Sätze der Folge: „Sie scheitern niemals an dem, was sie leisten müssen, sondern immer an den Erwartungshaltungen.“ Guths Klientinnen und Klienten sitzen oft auf wichtigen Positionen, sind seit Jahrzehnten kaum krank und übererfüllen ihre Aufgaben – und geraten trotzdem in die Krise. Auslöser sind die Weihnachtsfeier, die ausufernde Teamsitzung, die Kamera-Pflicht im Online-Meeting, der Smalltalk in der Raucherpause oder der drohende Umzug ins Großraumbüro.

Wer beim Smalltalk nicht mitmacht, riskiert den Stempel „nicht teamfähig“ – ein großes Missverständnis, wie Guth betont. Die Abhilfe kostet nichts: als Führungskraft aussprechen, dass Noise-Cancelling-Kopfhörer kein Affront sind, dass niemand zur Weihnachtsfeier verpflichtet ist, und vor jeder Videokonferenz routinemäßig sagen: Wer sich mit offener Kamera unwohl fühlt, darf sie ausschalten. „Dazu brauche ich kein Outing, keine Diagnosen – sondern einfach Normalität.“

Die Eigenverantwortungs-Frage: fair verteilt auf drei Schultern

Und was ist mit der Verantwortung der Betroffenen selbst? Guths Faustregel: Die Verantwortung fair aufteilen zwischen Person, Führungskraft und Organisation. Die Organisation liefert Struktur und klare Kommunikation, die Führungskraft unterstützt individuell und bleibt im Gespräch – und die Person selbst darf lernen, ihre Grenzen wahrzunehmen und ihre Bedarfe zu äußern. Denn eines lässt sich nicht wegtrainieren: „Wir können nicht trainieren, dass unser Körper nicht mit Stress reagiert, wenn wir Stress ausgesetzt sind.“

Vermeidung bedeutet für Guth dabei etwas anderes als gedacht: Problematisch ist nicht, die Weihnachtsfeier auszulassen – problematisch ist, das Hinspüren und das Ansprechen der eigenen Bedarfe zu vermeiden. Wer die vielen kleinen Alltagsüberforderungen adressiert (Pinnwand hinter dem Schreibtisch, Kopfhörer, Rückzugsräume), hat Energie übrig, um sich dort zu challengen, wo es wirklich zählt.

Die E-Mail-Anekdote: Wenn eine sachliche Antwort den Job kostet

Julie bringt einen realen Fall mit: Ein neuer Mitarbeiter bekommt in der Probezeit eine freundliche Mail – „Wie war dein Wochenende? Welches der drei Fotos findest du am gelungensten?“ – und antwortet mit exakt einem Wort: dem Namen des Bildes. Das Team ist pikiert, es folgen weitere Kommunikationsirritationen, am Ende die Trennung in der Probezeit. Erst im Nachhinein kam der Gedanke: Vielleicht war das Autismus.

Guths Einordnung: Die Frage wurde sachlich und korrekt beantwortet – und gemessen werden sollte an der fachlichen Rolle. Beim Programmierer oder Chirurgen ist der Kommunikationsstil zweitrangig, im Kundenservice nicht. Ihr Appell dahinter ist grundsätzlicher: „Warum muss die Anpassungsleistung immer von den Autisten kommen? Wo bleibt die Anpassungsleistung der Normgesellschaft?“ Wer eine knappe Antwort als anderen Kommunikationsstil liest, löst das Problem, bevor es entsteht.

PDA und AuDHS: Wenn es komplizierter wird

Guth ist eine der wenigen Expertinnen im deutschsprachigen Raum für PDA (Pathological Demand Avoidance) – ein Autismus-Profil, bei dem ein chronisch übererregtes Nervensystem auf Anforderungen („du musst“) mit massivem Kontrollbedürfnis bis hin zu Meltdowns reagiert. Betroffene verzichten teils sogar auf Dinge, die sie lieben, weil schon die eigene Erwartungshaltung zur Überforderung wird. Bei Erwachsenen ist PDA meist besser integriert, weil das Leben selbstbestimmter ist als das fremdbestimmte Kinderleben.

Auch AuDHS – die Kombination aus Autismus und ADHS – kommt zur Sprache: ein Gehirn, das gleichzeitig Dopamin und Abwechslung braucht (ADHS) und Routine und Stabilität (Autismus). ADHS-Medikation wirkt bei Autist:innen zudem oft eingeschränkt oder paradox. Guths pragmatische Empfehlung aus der Praxis: wenn möglich Stunden reduzieren und Homeoffice-Anteile erhöhen, damit neben dem Job noch Leben bleibt.

Was Unternehmen zurückbekommen

Warum sich der Aufwand lohnt? Autistische Mitarbeitende sind laut Guth in der Regel außergewöhnlich loyal und beharrlich, knien sich in ihre Aufgaben und machen oft ihr Spezialinteresse zum Beruf. Menschen mit ADHS bringen Kreativität, Verbesserungsideen und Entwicklungsdrang mit – wenn die Unternehmenskultur das zulässt. Oder in Guths Worten: Auf diese Begabungen zu verzichten, nur weil jemand „nicht ganz so teamfähig“ wirkt, macht ein Unternehmen ärmer.

FAQ: Neurodivergente Mitarbeitende führen

Was kann ich als Führungskraft von Mitarbeitenden mit ADHS erwarten?

Faire Aufgabenerfüllung – wenn die Verantwortung fair verteilt ist: Die Organisation liefert klare Strukturen und Prioritäten, die Führungskraft unterstützt individuell, die Person bringt ihr Bestes ein. Passt es trotz guter Unterstützung nicht, ist oft die Rolle falsch besetzt, nicht der Mensch „unwillig“.

Kann man autistischen Menschen Smalltalk oder Teamevents antrainieren?

Die Stressreaktion des Nervensystems lässt sich nicht wegtrainieren. Sinnvoller ist, Energie-Fresser zu reduzieren (Reizschutz, klare Kommunikation, freiwillige Events) – dann bleibt Energie für die Herausforderungen, die der Person selbst wichtig sind.

Was ist PDA (Pathological Demand Avoidance)?

Ein Profil im Autismus-Spektrum, bei dem Anforderungen – selbst angenehme – ein übererregtes Nervensystem in massive Stressreaktionen bringen. Betroffene reagieren mit starkem Autonomie- und Kontrollbedürfnis. Im ICD-11 als Autismus-Spektrum mit Demand Avoidance diagnostizierbar.

Muss ich neurodivergente Mitarbeitende zur Diagnose-Offenlegung bewegen?

Nein – und das ist Guths Kernbotschaft: Wer Rücksicht zur Normalität macht (Kamera optional, Kopfhörer okay, Feste freiwillig), braucht weder Outing noch Diagnose, damit alle gut arbeiten können.

Fazit: Passung schlägt Pauschalregeln

Die Grenze zwischen Eigenverantwortung und Fürsorge ist individuell – aber sie wird verhandelbar, wenn Struktur, Klarheit und Respekt die Basis bilden. Wie das rechtlich aussieht, liest du in unserem Beitrag zu den Rechten neurodivergenter Menschen am Arbeitsplatz; wie sich das aus Betroffenensicht anfühlt, erzählt Aaron Wahl in unserer Folge über Autismus am Arbeitsplatz. Und wenn du als Führungskraft konkrete Unterstützung möchtest: Genau dafür gibt es unser Führungskräftecoaching.

Mehr zu Ursula Guth findest du auf ursulaguth.at. Abonniere den Hirnzigartig-Podcast auf Spotify, um keine Folge zu verpassen.

Für dich persönlich gibt es das ADHS-Coaching, für Teams und Führungskräfte Neuroinklusion für Unternehmen. Erstgespräch anfragen →

Fachlich geprüft von Julie Simstich

Julie Simstich – Arbeitspsychologin und Klinische Psychologin in Fachausbildung, Organisationssoziologin mit Schwerpunkt Systemtheorie, TEDx-Speakerin, WKO/UBIT Expert Group Human Resources (Steiermark). Sie begleitet Unternehmen bei Neuroinklusion und arbeitet klinisch am PSY2 Institut Gleisdorf. Mehr über Julie → · LinkedIn

Kurz gefasst

Aaron Wahl wurde mit 20 als dauerhaft arbeitsunfähig eingestuft und ist heute Tech-Gründer. Verändert hat sich vor allem die Umgebung, in der er arbeitet.

Im Gespräch geht es um das Double-Empathy-Problem, um Masking und darum, was Führungskräfte konkret anders machen können.

Mit 20 Jahren wurde Aaron Wahl als dauerhaft arbeitsunfähig eingestuft. Heute ist er Tech-Gründer, Buchautor und WeEconomy Diversity Leader 2025. Dazwischen liegen keine Wunderheilung und kein Motivationsseminar. Dazwischen liegt eine Erkenntnis: Falsch waren die Umgebungen, in denen er funktionieren sollte.

In der aktuellen Podcastfolge spricht Julie mit Aaron über Autismus am Arbeitsplatz: über Chefs, die Blickkontakt einfordern, über das Double-Empathy-Problem, über Masking – und darüber, was Führungskräfte konkret anders machen können. Die ganze Folge kannst du hier direkt anhören:

Zwei Chefs, zwei Welten: Warum Verständnis über Karrieren entscheidet

Aarons Geschichte zeigt, wie viel von einer einzigen Führungskraft abhängt. In seiner IT-Ausbildung hatte er zunächst einen verständnisvollen Chef – dann kam ein Wechsel. Der neue Vorgesetzte warf ihm vor, ihm beim Reden nicht genug in die Augen zu schauen, und beschäftigte ihn schließlich mit unlösbaren Aufgaben, bis Aaron die Ausbildung abbrach und in der Psychiatrie landete.

Sein wichtigster Rat an Führungskräfte ist dabei bemerkenswert einfach: fragen statt annehmen. Viele Führungskräfte haben so viel Angst, etwas Falsches zu sagen, dass sie lieber gar nichts sagen. Aaron sieht das anders: „Mir ist jemand, der mich fragt, viel lieber als jemand, der gar nichts sagt und einfach versucht, es richtig zu machen.“

Das Double-Empathy-Problem: Es liegt nicht an fehlender Empathie

Autistischen Menschen wird oft nachgesagt, ihnen fehle Empathie. Der Forscher Damian Milton hat dafür den Begriff Double-Empathy-Problem geprägt: Autistische und nicht-autistische Menschen verstehen sich gegenseitig schwer, das Verständnisproblem läuft in beide Richtungen (Milton, 2012). Gemessen ist das weniger eindeutig, als es klingt: Eine Studie mit 311 Personen fand 2025 bei der Weitergabe von Informationen keinen Unterschied zwischen gemischten und einheitlichen Gruppen (Crompton et al., 2025). Aaron beschreibt es an seiner eigenen Familie: „Wir können miteinander reden, aber wir können uns nicht verstehen“ – weil beide Seiten die Denkweise der jeweils anderen nicht teilen.

Eine Therapeutin hat es Aaron einmal so erklärt: Autistische Kommunikation legt den Informationsgehalt über die soziale Verpackung – neurotypische Kommunikation stellt die soziale Verpackung manchmal über den Ehrlichkeitsgehalt. Wer das versteht, erkennt: Direktheit ist dann eine andere Priorisierung. Und sie hat handfeste Vorteile – auf ehrliches Feedback von autistischen Kolleg:innen kann man sich verlassen.

Autistic Mirror und Divergent Mirror: Verständnis per App

Aus seiner Geschichte hat Aaron zwei Apps entwickelt: Autistic Mirror (für Autismus) und Divergent Mirror (für ADHS, Legasthenie und weitere Neurotypen). Beide erklären neurologische Mechanismen aus verschiedenen Perspektiven – für Betroffene, Eltern, Kolleg:innen und explizit auch aus Arbeitgebersicht. Eine Führungskraft kann dort konkret fragen: „Eine Mitarbeiterin hat mir gesagt, dass sie autistisch ist – wie kann ich sie unterstützen, was braucht sie in Meetings?“

Der Unterschied zu allgemeinen KI-Chatbots: Die Apps arbeiten mit einer strengen Struktur und Qualitätsprüfung, die das Defizit-Framing herausfiltert, das in vielen Wissensdatenbanken zum Thema Autismus noch steckt. Entwickelt hat Aaron sie ursprünglich – wie er sagt – für Kinder, die er liebt: „Ich möchte nicht, dass diese Kinder mit dem Gedanken großwerden, dass sie falsch sind.“ Autistic Mirror findest du unter autisticmirror.app. Die Seite von Divergent Mirror war bei der letzten Prüfung dieses Artikels im Oktober 2026 nicht erreichbar, deshalb fehlt hier der Link.

FAQ: Autismus am Arbeitsplatz

Fehlt autistischen Menschen Empathie?

Nein. Das Double-Empathy-Problem beschreibt, dass autistische und nicht-autistische Menschen sich gegenseitig schwer verstehen, weil sie unterschiedliche Denk- und Kommunikationsstile haben. Das Verständnisproblem ist wechselseitig – keine Einbahnstraße.

Was ist Masking und warum ist es ein Problem?

Masking bedeutet, neurodivergente Eigenschaften zu verbergen und sich neurotypischen Erwartungen anzupassen. Das kostet viel Energie, die für die eigentliche Arbeit fehlt. In Interviews beschreiben autistische Erwachsene Masking als erschöpfend (Hull et al., 2017). Eine US-Interviewstudie mit 19 autistischen Erwachsenen zu autistischem Burnout warnt davor, autistischen Menschen Masking beizubringen (Raymaker et al., 2020). Wie stark Masking zu Burnout beiträgt, ist noch wenig untersucht.

Wie viele Mitarbeitende sind neurodivergent?

Eine britische Übersichtsarbeit schätzt den Anteil auf 15–20 % der Bevölkerung (Doyle, 2020). Der Wert ist eine begründete Schätzung aus den Häufigkeiten der einzelnen Diagnosen und ihren Überschneidungen. Bei diesem Anteil arbeiten in jedem größeren Unternehmen mit hoher Wahrscheinlichkeit neurodivergente Menschen, oft ohne dass es jemand weiß. Offen ist, ob sie dort ihre Stärken einbringen können oder ihre Energie fürs Maskieren aufwenden müssen.

Was kostet neuroinklusive Arbeitsplatzgestaltung?

Oft wenig. In einer Erhebung des US-amerikanischen Job Accommodation Network, einer staatlich finanzierten Beratungsstelle, sagten 61 Prozent von 1.425 Arbeitgebern mit Kostenangabe, die Anpassung habe nichts gekostet. Bei einem Drittel fielen einmalige Kosten an, im Median 300 US-Dollar (JAN, 2025). Befragt wurden Arbeitgeber, die sich 2019 bis 2024 an JAN gewandt hatten, zu allen Arten von Behinderung. Kopfhörer-Akzeptanz, gedämpftes Licht, Ruheräume und klare Kommunikation kosten meist wenig – bringen aber laut Aaron „freie Kapazität geschenkt“, weil Mitarbeitende ihre Energie in die Arbeit statt in die Anpassung stecken können.

Fazit: Nicht die Menschen sind falsch – die Umgebungen sind es oft

Aarons Weg von „dauerhaft arbeitsunfähig“ zum ausgezeichneten Tech-Gründer zeigt, was möglich ist, wenn Umgebungen zu Menschen passen statt umgekehrt. Für Unternehmen kann sich das auch wirtschaftlich lohnen, belastbare Kennzahlen dazu gibt es aber erst wenige – mehr dazu in unserem Beitrag Neuroinklusion: Warum HR oft scheitert. Und wenn es um die rechtliche Seite geht, lies unseren Artikel zu den Rechten neurodivergenter Menschen am Arbeitsplatz.

Die ganze Folge mit Aaron Wahl hörst du oben im Player. Abonniere den Hirnzigartig-Podcast auf Spotify, um keine Folge zu verpassen.

Du fragst dich, welche Arbeitsumgebung zu dir passt? Reizlage, Vorhersehbarkeit und Masking-Aufwand werden hier systematisch erhoben: Berufsorientierung bei ADHS und Autismus →

Für dich persönlich gibt es das ADHS-Coaching, für Teams und Führungskräfte Neuroinklusion für Unternehmen. Erstgespräch anfragen →

Fachlich geprüft von Julie Simstich

Julie Simstich – Arbeitspsychologin und Klinische Psychologin in Fachausbildung, Organisationssoziologin mit Schwerpunkt Systemtheorie, TEDx-Speakerin, WKO/UBIT Expert Group Human Resources (Steiermark). Sie begleitet Unternehmen bei Neuroinklusion und arbeitet klinisch am PSY2 Institut Gleisdorf. Mehr über Julie → · LinkedIn

Kurz gefasst

Neurodivergenz am Arbeitsplatz ist auch eine Rechtsfrage. Ein Fall aus Deutschland zeigt, dass die Fürsorgepflicht des Arbeitgebers dem Direktionsrecht Grenzen setzen kann.

Der Artikel erklärt das Arbeitsrecht bei ADHS und Autismus: den Grad der Behinderung, den Status als begünstigte Behinderte in Österreich und den besonderen Kündigungsschutz. Eine Rechtsberatung ersetzt er nicht.

Darf mein Arbeitgeber mich einfach versetzen, obwohl ich die gewohnte Struktur aus gesundheitlichen Gründen brauche? Für viele neurodivergente Menschen ist das keine theoretische Frage – und ein aktueller Fall aus Deutschland zeigt: Die Antwort lautet immer öfter Nein.

In diesem Artikel erfährst du, was hinter dem Fall steckt, wie Neurodivergenz am Arbeitsplatz rechtlich eingeordnet wird und welche konkreten Schutzmechanismen es in Deutschland und Österreich gibt – vom Grad der Behinderung über die Fürsorgepflicht des Arbeitgebers bis zum besonderen Kündigungsschutz. Die ganze Geschichte hörst du in unseren Podcastfolgen, die du hier direkt im Artikel findest.

Wichtig vorab: Dieser Artikel ist eine allgemeine Einordnung und keine Rechtsberatung. Für deine konkrete Situation wende dich an eine Anwält:in, die Arbeiterkammer (Österreich) oder eine Fachberatungsstelle. Stand der Rechtslage: Oktober 2026.

Der Fall: Versetzung trotz ADHS – und warum ein Gericht sie stoppte

Ein Rettungsassistent aus dem Saarland sollte von seinem Arbeitgeber versetzt werden – raus aus dem vertrauten Team, den Räumlichkeiten und den Abläufen, die ihm mit seiner diagnostizierten ADHS Halt geben. Seine Fachärztin attestierte: Die Versetzung würde absehbar zu einer gesundheitlichen Dekompensation führen, also zu einer deutlichen Verschlechterung seines Zustands.

Er wehrte sich – zunächst im Eilverfahren. Das Landesarbeitsgericht Saarland stoppte die Versetzung per einstweiliger Verfügung: Die Fürsorgepflicht des Arbeitgebers wiegt hier schwerer als sein Weisungsrecht. Das Gericht betonte dabei ausdrücklich auch den Anspruch auf eine leidensgerechte Beschäftigung. Die Kanzlei, die den Betroffenen vertritt, hat den Erfolg im Eilverfahren öffentlich dokumentiert: Beitrag der Kanzlei Schulien | Dönneweg zum Verfahren vor dem LAG Saarland. Im anschließenden Hauptsacheverfahren räumte der Arbeitgeber schließlich selbst ein, dass die Versetzung unwirksam war. Die Angaben zu Diagnose, Attest, Hauptsacheverfahren und Kündigung stammen aus der Schilderung des Betroffenen im Podcast.

Abgeschlossen ist der Fall damit nicht: Inzwischen wurde eine Kündigung ausgesprochen, über die im Herbst weiterverhandelt wird. Die ganze Vorgeschichte und die Entwicklung seit dem Gerichtstermin haben wir in zwei Podcastfolgen aufgearbeitet:

Folge 17 – Das Gespräch mit dem Betroffenen:

Folge 19 – Update nach dem Gerichtstermin, mit der rechtlichen Einordnung:

Direktionsrecht vs. Fürsorgepflicht: Das rechtliche Kräftemessen

Zwei Prinzipien stehen sich in solchen Fällen gegenüber:

• Direktionsrecht (Weisungsrecht): Arbeitgeber dürfen im Rahmen des Arbeitsvertrags festlegen, wo, wann und wie gearbeitet wird. In Deutschland ist das ausdrücklich geregelt (§ 106 Gewerbeordnung), in Österreich ergibt es sich aus dem Arbeitsvertrag.
• Fürsorgepflicht: Arbeitgeber müssen auf Gesundheit und berechtigte Interessen ihrer Beschäftigten Rücksicht nehmen – in Deutschland u. a. über §§ 241, 618 BGB, in Österreich über § 1157 ABGB und § 18 Angestelltengesetz.

Das Direktionsrecht ist nicht grenzenlos. Jede Weisung muss „billigem Ermessen“ entsprechen – die Interessen beider Seiten müssen abgewogen werden. Und genau hier wird Neurodivergenz relevant: Wenn eine Versetzung eine Person aus fachärztlicher Sicht absehbar krank macht, kann die Weisung unwirksam sein. Der Bedarf an Struktur, Reizreduktion oder einem stabilen Umfeld ist bei ADHS und Autismus kein „Wunsch“, sondern kann ein gesundheitliches Erfordernis sein, das der Arbeitgeber in die Abwägung einbeziehen muss.

Dass Gerichte so entscheiden, ist übrigens kein Einzelfall: Schon 2023 erklärte das Arbeitsgericht Nordhausen die Versetzung einer schwerbehinderten Arbeitnehmerin für unwirksam, weil der Arbeitgeber ihre gesundheitlichen Einschränkungen beim billigen Ermessen nicht ausreichend berücksichtigt hatte (ArbG Nordhausen, Urteil vom 19.12.2023, Az. 3 Ca 511/23 – Volltext).

Sind ADHS und Autismus eine Behinderung? Der Grad der Behinderung erklärt

ADHS und Autismus sind keine „Krankheiten“ im Sinne einer vorübergehenden Krankschreibung. Sie können aber als Behinderung anerkannt werden – mit weitreichenden rechtlichen Folgen. Die Systeme in Deutschland und Österreich ähneln sich im Prinzip, unterscheiden sich aber in Begriffen und Details.

Deutschland: GdB, Schwerbehinderung und Gleichstellung

Grundlage ist das Sozialgesetzbuch IX (SGB IX). Das Versorgungsamt stellt auf Antrag einen Grad der Behinderung (GdB) fest – eine Zahl zwischen 20 und 100 (ohne Prozentzeichen).

• ADHS: Ohne soziale Anpassungsschwierigkeiten sehen die Versorgungsmedizinischen Grundsätze keinen GdB vor. Je nach Auswirkung auf die Teilhabe reicht der Rahmen von 10–20 bis 80–100. Ab 25 Jahren liegt er regelhaft bei höchstens 50 (Teil B, Nr. 3.5.2; Details bei betanet).
• Autismus: Für tiefgreifende Entwicklungsstörungen nennen die Grundsätze 10–20 ohne soziale Anpassungsschwierigkeiten, 30–40 bei leichten, 50–70 bei mittleren und 80–100 bei schweren (Teil B, Nr. 3.5.1).
• Kombination: Liegen beide Diagnosen vor, wird ein Gesamt-GdB gebildet. Die Einzelwerte werden dabei nicht addiert.

Ab GdB 50 gilt man als schwerbehindert. Dann gilt unter anderem ein besonderer Kündigungsschutz: Kündigt der Arbeitgeber, braucht er vorher die Zustimmung des Integrationsamts (§ 168 SGB IX). In den ersten sechs Monaten des Arbeitsverhältnisses gilt das nicht (§ 173 SGB IX). Dazu kommen fünf Tage Zusatzurlaub bei einer Fünftagewoche und Anspruch auf Nachteilsausgleiche wie Arbeitsassistenz.

Mit GdB 30 oder 40 kannst du bei der Agentur für Arbeit die Gleichstellung mit schwerbehinderten Menschen beantragen. Voraussetzung: Du bekommst oder behältst wegen deiner Behinderung ohne Gleichstellung keinen geeigneten Arbeitsplatz (§ 2 Abs. 3 SGB IX). Gleichgestellte erhalten den besonderen Kündigungsschutz, aber z. B. keinen Zusatzurlaub.

Unabhängig davon gilt für alle Beschäftigten: Wer innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen arbeitsunfähig war, dem muss der Arbeitgeber ein betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) anbieten.

Österreich: Begünstigte Behinderte nach dem Behinderteneinstellungsgesetz

In Österreich stellt das Sozialministeriumservice den Grad der Behinderung fest – hier tatsächlich in Prozent. Ab einem Grad der Behinderung von 50 % kann man den Status als begünstigte:r Behinderte:r nach dem Behinderteneinstellungsgesetz (BEinstG) beantragen. Damit verbunden sind:

• Erhöhter Kündigungsschutz: Eine Kündigung braucht die Zustimmung des Behindertenausschusses beim Sozialministeriumservice. Wichtig für Arbeitsverhältnisse ab 1. Jänner 2011: Bestand der Status schon bei Arbeitsbeginn, greift der Schutz erst nach vier Jahren. Wird der Status erst während der ersten vier Jahre festgestellt, greift er schon nach den ersten sechs Monaten (§ 8 Abs. 6 BEinstG; Details bei der Arbeiterkammer).
• Beschäftigungspflicht und Ausgleichstaxe: Unternehmen ab 25 Beschäftigten müssen pro 25 Mitarbeiter:innen eine begünstigte behinderte Person beschäftigen – oder eine Ausgleichstaxe zahlen. Beschäftigst du Mitarbeiter:innen mit diesem Status, werden sie auf die Pflichtzahl angerechnet (§ 5 BEinstG).
• Förderungen: etwa ein Zuschuss des Sozialministeriumservice für die barrierefreie Arbeitsplatzadaptierung. Einen Rechtsanspruch gibt es nicht. Den Antrag stellst du vor der Umsetzung (Unternehmensserviceportal). Diskriminierungsschutz: Den haben im Arbeitsleben alle Menschen mit Behinderung, auch ohne diesen Status (§ 7b BEinstG).

Ein deutsches Urteil ist in Österreich nicht bindend – die Rechtssysteme sind getrennt. Aber die Grundprinzipien (Fürsorgepflicht, Grad der Behinderung, Kündigungsschutz, Recht auf Teilhabe) existieren in beiden Ländern. Ein Fall wie der beschriebene zeigt damit, welche Argumente auch in Österreich zählen können. Mehr zum Thema findest du übrigens auch in unserem Überblick zum Nachteilsausgleich in Österreich.

Was müssen Arbeitgeber über ADHS und Autismus wissen?

Für Unternehmen ist das Thema kein „Nice-to-have“ mehr. Wenn ein Arbeitgeber weiß – oder wissen müsste –, dass eine Person neurodivergent ist und bestimmte Strukturen aus gesundheitlichen Gründen braucht, muss das bei Weisungen wie einer Versetzung abgewogen werden. Liegt zusätzlich eine Schwerbehinderung (Deutschland) oder der Status als begünstigte:r Behinderte:r (Österreich) vor, kommen formale Verfahrenspflichten hinzu.

Wer diese Pflichten übergeht, riskiert unwirksame Maßnahmen, Verfahrenskosten und Reputationsschäden. Die wirtschaftlich klügere Variante ist fast immer das frühe Gespräch: Welche Anpassungen braucht die Person konkret? Oft sind es kleine Dinge – ein fixer Arbeitsplatz, reizärmere Umgebung, klare Kommunikationswege, planbare Abläufe. Wie Führungskräfte das konkret umsetzen, liest du in unserem Beitrag Neuroinklusion: Warum HR oft scheitert.

Du bist Führungskraft, und jemand aus deinem Team hat dir eine Diagnose mitgeteilt? Was du im ersten Gespräch sagst und was du vermeidest, steht im Beitrag Mitarbeiter:in teilt ADHS- oder Autismus-Diagnose mit: Was Führungskräfte im ersten Gespräch tun.

Was darf der Arbeitgeber fragen, und wer erfährt von der Diagnose?

Fragen im Bewerbungsgespräch und im Job

Deutschland: Im Bewerbungsverfahren ist die Frage nach einer Schwerbehinderung laut den Integrationsämtern grundsätzlich unzulässig. Wer trotzdem fragt, kann den Vertrag wegen einer unwahren Antwort nicht anfechten. Fragen nach Beeinträchtigungen sind nur erlaubt, wenn eine bestimmte Fähigkeit entscheidende Voraussetzung für den konkreten Arbeitsplatz ist (BIH-Fachlexikon).

Im laufenden Arbeitsverhältnis darf der Arbeitgeber jedenfalls nach sechs Monaten nach der Schwerbehinderung fragen, vor allem vor geplanten Kündigungen. Die Antwort muss dann stimmen (BAG, 6 AZR 553/10). Das Urteil stammt aus der Zeit vor der DSGVO.

Wird dir gekündigt und wusste der Arbeitgeber nichts von deiner Schwerbehinderung oder deinem Antrag, musst du ihn in angemessener Frist informieren. Das Bundesarbeitsgericht geht von drei Wochen ab Zugang der Kündigung aus, dazu kommt die Zeit, bis deine Mitteilung ankommt (BAG, 2 AZR 700/15).

Österreich: Eine ausdrückliche gesetzliche Regel fehlt. Der Oberste Gerichtshof sieht grundsätzlich eine Pflicht, den bekannten Status als begünstigte:r Behinderte:r mitzuteilen, weil er das Arbeitsverhältnis gesetzlich beeinflusst (RS0107830). Bei der Bewerbung kann aber das Interesse am Arbeitsplatz überwiegen (OGH, 9 ObA 46/07s). Wirkt sich die Behinderung nicht auf die Arbeit aus, rechtfertigt das Verschweigen keine Entlassung (OGH, 9 ObA 240/02p). Eine Behinderung musst du von dir aus mitteilen, wenn du die Tätigkeit deshalb nicht ausüben kannst oder Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz es verlangen (Arbeiterkammer).

Fragen nach Gesundheit und Krankheiten sind im Bewerbungsgespräch grundsätzlich unzulässig. Die Frage nach einer begünstigten Behinderung müssen Bewerber:innen laut Wirtschaftskammer nicht wahrheitsgemäß beantworten. Ausnahme: Der Gesundheitszustand ist gesetzliche Voraussetzung für die Tätigkeit, etwa bei Pilot:innen (WKO). Für HR heißt das: Erfährst du erst später vom Status und kündigst deshalb, kann das eine Diskriminierung sein. Das gilt auch, wenn du eine Behinderung nur vermutest (OGH, 9 ObA 107/15y; § 7b BEinstG).

Wer im Betrieb von der Diagnose erfahren darf

Gesundheitsdaten sind in beiden Ländern nach Art. 9 DSGVO besonders geschützt. Verarbeiten darf sie der Arbeitgeber mit ausdrücklicher Einwilligung oder soweit es für Rechte und Pflichten aus dem Arbeitsrecht erforderlich ist und ein Gesetz oder eine Kollektivvereinbarung das erlaubt. Zusätzlich braucht er eine Rechtsgrundlage nach Art. 6 DSGVO (EuGH, C-667/21).

Deutschland: Eine Einwilligung soll schriftlich oder elektronisch erfolgen, außer besondere Umstände rechtfertigen eine andere Form (§ 26 Abs. 2 BDSG). Der Europäische Gerichtshof hat 2023 entschieden: Nationale Regeln, die die DSGVO nur wiederholen, bleiben unangewendet (EuGH, C-34/21). Die geprüfte hessische Regel ist wortgleich mit § 26 Abs. 1 Satz 1 BDSG. Arbeitgeber stützen sich deshalb direkt auf Art. 6 und Art. 9 DSGVO (Hessischer Datenschutzbeauftragter). Ein eigenes Beschäftigtendatengesetz gibt es noch nicht (Stand Oktober 2026). Betriebsärzt:innen dürfen dem Arbeitgeber nur das Ergebnis mitteilen, etwa „geeignet“ oder „bedingt geeignet“. Für alles Weitere braucht es die Zustimmung der Person (BIH-Fachlexikon).

Österreich: Im Krankenstand musst du die Diagnose nicht offenlegen (Arbeiterkammer). In deinen Personalakt darf der Betriebsrat nur mit deinem Einverständnis schauen (§ 89 ArbVG).

Betriebsrat und Schwerbehindertenvertretung

Deutschland: Der Arbeitgeber muss die Schwerbehindertenvertretung in allen Angelegenheiten, die schwerbehinderte Beschäftigte berühren, unverzüglich und umfassend unterrichten und vor einer Entscheidung anhören. Eine Kündigung ohne diese Beteiligung ist unwirksam (§ 178 SGB IX). Bei Bewerbungen entfällt die Beteiligung, wenn die schwerbehinderte Person sie ausdrücklich ablehnt (§ 164 SGB IX). Betriebsrat und Schwerbehindertenvertretung bekommen eine Kopie des Verzeichnisses der schwerbehinderten und gleichgestellten Beschäftigten (§ 163 SGB IX). Am BEM sind sie mit Zustimmung und Beteiligung der betroffenen Person beteiligt (§ 167 SGB IX). Die Vertrauenspersonen sind zur Verschwiegenheit verpflichtet (§ 179 SGB IX).

Österreich: Der Arbeitgeber muss die Behindertenvertrauensperson über Beginn, Ende und Veränderung der Arbeitsverhältnisse behinderter Beschäftigter informieren, ebenso über Krankmeldungen von mehr als sechs Wochen im Kalenderjahr (§ 22a BEinstG). Eine Zustimmung der Person nennt der Gesetzestext dafür nicht. Über vertrauliche persönliche Angelegenheiten müssen Betriebsratsmitglieder schweigen (§ 115 ArbVG). Für die Behindertenvertrauensperson gilt das sinngemäß.

Dieser Abschnitt gibt den Wortlaut von Gesetzen und Entscheidungen wieder. Er ist keine Rechtsberatung.

Was kostet eine Diskriminierung bei der Einstellung?

Österreich: Wird jemand wegen einer Behinderung nicht eingestellt, schuldet der Arbeitgeber Schadenersatz und eine Entschädigung. Hätte die Person die Stelle bei fairer Auswahl bekommen, sind es mindestens zwei Monatsentgelte, sonst bis zu 500 Euro (§ 7e BEinstG). Vor einer Klage braucht es ein Schlichtungsverfahren beim Sozialministeriumservice. Die Klagefrist beträgt sechs Monate nach der Absage, bei Kündigung oder Entlassung 14 Tage; die Schlichtung hemmt diese Fristen (§ 7k BEinstG).

Deutschland: Der Arbeitgeber zahlt Schadenersatz und eine angemessene Entschädigung. Wäre die Person auch bei fairer Auswahl nicht eingestellt worden, sind es höchstens drei Monatsgehälter (§ 15 AGG). Die Person muss ihren Anspruch innerhalb von zwei Monaten nach der Absage schriftlich geltend machen und danach innerhalb von drei Monaten klagen (§ 15 Abs. 4 AGG, § 61b ArbGG). Legt sie Indizien für eine Benachteiligung vor, muss der Arbeitgeber beweisen, dass keine vorlag (§ 22 AGG). Der Bundestag berät eine Verlängerung der Zwei-Monats-Frist auf vier Monate; beschlossen ist sie noch nicht (Stand 8. Oktober 2026).

Was du als betroffene Person konkret tun kannst

1. Diagnose und Atteste sichern: Eine fachärztliche Stellungnahme, die konkret beschreibt, welche Arbeitsbedingungen du gesundheitlich brauchst, ist das stärkste Dokument in jeder Auseinandersetzung.
2. Grad der Behinderung prüfen und beantragen: In Deutschland beim Versorgungsamt, in Österreich beim Sozialministeriumservice. In Deutschland lohnt ab GdB 30 der Blick auf die Gleichstellung.
3. Frühzeitig dokumentieren: Gespräche, Zusagen und Weisungen schriftlich festhalten.
4. Beratung holen, bevor es eskaliert: Betriebsrat/Behindertenvertrauensperson, Schwerbehindertenvertretung (D), Arbeiterkammer (Ö), Fachanwält:innen für Arbeitsrecht.
5. Fristen beachten: Gegen eine Kündigung muss in Deutschland innerhalb von drei Wochen Kündigungsschutzklage erhoben werden; in Österreich gelten je nach Anfechtungsgrund ebenfalls kurze Fristen.

FAQ: Neurodivergenz, ADHS und Autismus im Arbeitsrecht

Ist ADHS eine anerkannte Behinderung?

ADHS kann als Behinderung anerkannt werden, wenn die Beeinträchtigung die Teilhabe am (Arbeits-)Leben erheblich einschränkt. Ohne soziale Anpassungsschwierigkeiten sehen die Versorgungsmedizinischen Grundsätze keinen GdB vor. Ab 25 Jahren liegt der GdB für ADHS regelhaft bei höchstens 50.

Kann mein Arbeitgeber mich trotz ADHS oder Autismus versetzen?

Grundsätzlich ja – aber nur im Rahmen billigen Ermessens. Macht die Versetzung dich aus fachärztlicher Sicht absehbar krank, kann die Fürsorgepflicht des Arbeitgebers überwiegen und die Weisung unwirksam sein. In dem Fall, den wir im Podcast besprechen, hat das Landesarbeitsgericht Saarland die Versetzung im Eilverfahren gestoppt.

Muss ich meinem Arbeitgeber meine Diagnose mitteilen?

Nein, eine generelle Offenlegungspflicht besteht nicht. Mitteilen musst du eine Behinderung aber, wenn sie für die Arbeit entscheidend ist, etwa weil du die Tätigkeit sonst nicht sicher ausüben kannst. Fragt dein Arbeitgeber in Deutschland nach mehr als sechs Monaten im Job nach einer Schwerbehinderung, muss die Antwort stimmen. Anpassungen kann dein Arbeitgeber nur umsetzen, wenn er weiß, was du brauchst. Der besondere Kündigungsschutz in Deutschland besteht laut den Integrationsämtern unabhängig davon, ob du die Behinderung vorher offengelegt hast. Wusste der Arbeitgeber nichts davon, musst du dich nach einer Kündigung aber rasch darauf berufen; das Bundesarbeitsgericht geht von drei Wochen ab Zugang der Kündigung aus. In Österreich kann der Behindertenausschuss einer Kündigung nachträglich zustimmen, wenn der Arbeitgeber den Status nicht kannte und nicht kennen musste (§ 8 Abs. 2 BEinstG).

Was bringt der Schwerbehindertenstatus konkret?

In Deutschland (GdB 50): besonderer Kündigungsschutz über das Integrationsamt, Zusatzurlaub, Nachteilsausgleiche. In Österreich (Grad der Behinderung 50 %): Status als begünstigte:r Behinderte:r mit erhöhtem Kündigungsschutz (Zustimmung des Behindertenausschusses) und Förderungen. Bei Arbeitsverhältnissen ab 2011 greift der Schutz nach vier Jahren, wenn der Status schon bei Arbeitsbeginn bestand. Wird er erst während des Arbeitsverhältnisses festgestellt, greift er nach den ersten sechs Monaten.

Gilt ein deutsches Urteil auch in Österreich?

Nein, es ist nicht bindend. Da aber Fürsorgepflicht, Grad der Behinderung und Diskriminierungsschutz in beiden Ländern nach ähnlichen Prinzipien funktionieren, kann ein solcher Fall auch in Österreich Argumente liefern.

Darf mein Arbeitgeber mich nach einer Schwerbehinderung oder Diagnose fragen?

Im Bewerbungsgespräch in Deutschland grundsätzlich nicht, außer eine bestimmte Fähigkeit ist entscheidende Voraussetzung für den Arbeitsplatz. Im laufenden Arbeitsverhältnis darf der Arbeitgeber laut Bundesarbeitsgericht jedenfalls nach sechs Monaten nach der Schwerbehinderung fragen, vor allem vor geplanten Kündigungen, und die Antwort muss dann stimmen. In Österreich gibt es keine ausdrückliche gesetzliche Regel. Bei der Bewerbung kann nach der Rechtsprechung des Obersten Gerichtshofs das Interesse am Arbeitsplatz überwiegen, dann müssen Bewerber:innen den Status als begünstigte:r Behinderte:r nicht nennen. Eine Behinderung, die der Tätigkeit entgegensteht, müssen sie mitteilen.

Was kostet es, wenn eine Bewerberin wegen ihrer Behinderung nicht eingestellt wird?

In Österreich sind es mindestens zwei Monatsentgelte, wenn sie die Stelle bei fairer Auswahl bekommen hätte, sonst bis zu 500 Euro (§ 7e BEinstG). In Deutschland gibt es eine angemessene Entschädigung, höchstens drei Monatsgehälter, wenn sie auch bei fairer Auswahl nicht eingestellt worden wäre (§ 15 AGG). Die Fristen sind kurz, in Deutschland zwei Monate für die schriftliche Geltendmachung.

Darf ich jemandem kündigen, der seinen Behindertenstatus bei der Einstellung verschwiegen hat?

Das Verschweigen allein reicht in Österreich nicht, wenn sich die Behinderung nicht auf die Arbeit auswirkt (OGH, 9 ObA 240/02p). Eine Kündigung, weil du vom Status erfahren hast, kann eine Diskriminierung nach § 7b BEinstG sein. Das gilt auch, wenn du eine Behinderung nur vermutest (OGH, 9 ObA 107/15y).

Darf der Betriebsrat von meiner Diagnose erfahren?

In Deutschland bekommen Betriebsrat und Schwerbehindertenvertretung eine Kopie des Verzeichnisses der schwerbehinderten und gleichgestellten Beschäftigten, sie kennen also den Status. Am betrieblichen Eingliederungsmanagement sind sie nur mit deiner Zustimmung beteiligt. In Österreich darf der Betriebsrat nur mit deinem Einverständnis in deinen Personalakt schauen; die Behindertenvertrauensperson wird über Beginn, Ende und Veränderung von Arbeitsverhältnissen behinderter Beschäftigter und über Krankmeldungen von mehr als sechs Wochen im Jahr informiert. In beiden Ländern gilt für diese Vertretungen eine Verschwiegenheitspflicht.

Fazit: Neurodivergenz am Arbeitsplatz ist eine Rechtsfrage

Der Fall zeigt: Neuroinklusion ist längst in handfesten Paragrafen angekommen. Für Betroffene bedeutet das echte Handlungsmöglichkeiten, für Arbeitgeber klare Pflichten – in Deutschland wie in Österreich.

Die ganze Geschichte, alle Details und die Einordnung für Österreich hörst du in den eingebetteten Podcastfolgen. Abonniere den Podcast auf Spotify, damit du das Update nicht verpasst – wir bleiben an dem Fall dran.

Quellen

Für dich persönlich gibt es das ADHS-Coaching, für HR und Führungskräfte die Beratung zu ADHS und Autismus im Unternehmen und die Schulung für Führungskräfte. Alle Angebote stehen unter Neuroinklusion für Unternehmen. Erstgespräch anfragen →

Fachlich geprüft von Julie Simstich

Julie Simstich – Arbeitspsychologin und Klinische Psychologin in Fachausbildung, Organisationssoziologin mit Schwerpunkt Systemtheorie, TEDx-Speakerin, WKO/UBIT Expert Group Human Resources (Steiermark). Sie begleitet Unternehmen bei Neuroinklusion und arbeitet klinisch am PSY2 Institut Gleisdorf. Mehr über Julie → · LinkedIn

Kurz gefasst

Neurodivergente Mitarbeiter:innen kommunizieren, arbeiten und denken oft anders, als ihr Umfeld es erwartet. In vielen Unternehmen wird das als Problem gelesen, und Fähigkeiten bleiben ungenutzt.

Der Artikel zeigt, was du als Führungskraft mit einfachen Mitteln ändern kannst, was solche Anpassungen kosten und wie belastbar die Zahlen zum wirtschaftlichen Nutzen sind.

Stell dir eine neue Kollegin vor, die auf eine Frage mit genau einem Satz antwortet und zurück an ihren Platz geht. Kein Smalltalk, kein Lächeln. Im Team heißt es danach, sie sei schwierig, obwohl an ihrer Arbeit niemand etwas auszusetzen hat.

Beurteilt wird in solchen Momenten der Kommunikationsstil, und die Leistung gerät aus dem Blick. Im Podcast war dazu Aaron Wahl zu Gast. Dieser Artikel fasst die wichtigsten Punkte zusammen und ergänzt, was die Forschung dazu sagt.

Was bedeutet Neurodivergenz, und warum ist das für Unternehmen relevant?

Neurodivergent sind Menschen, deren Gehirn Informationen deutlich anders verarbeitet als der Durchschnitt, zum Beispiel bei Autismus, ADHS, Dyslexie oder Tourette. Typisch ist ein Profil mit Spitzen und Tälern: ausgeprägte Stärken in einzelnen Bereichen neben Schwierigkeiten in anderen, oft bei Planung und Organisation (Doyle, 2020).

Das Double-Empathy-Problem

Dass autistische Menschen keine Empathie hätten, ist ein Irrtum, der sich hält. Ihre Empathie wird unterschätzt, weil das Mitfühlen oft nicht getrennt von anderen sozialen Fähigkeiten gemessen wird (Fletcher-Watson & Bird, 2020).

Damian Milton hat 2012 den Begriff Double-Empathy-Problem geprägt. Er beschreibt das Missverstehen zwischen autistischen und nicht-autistischen Menschen als Problem der Gegenseitigkeit, an dem beide Seiten beteiligt sind (Milton, 2012). Die Studienlage ist gemischt. In einem britischen Versuch nach dem Prinzip der Stillen Post gaben Gruppen aus autistischen Menschen Informationen so gut weiter wie Gruppen aus nicht-autistischen. In gemischten Gruppen ging deutlich mehr verloren (Crompton et al., 2020). Eine größere Wiederholung mit 311 Personen fand diesen Unterschied 2025 nicht mehr (Crompton et al., 2025). In einer weiteren Studie aus den USA lasen 254 Personen die Beschreibung einer autistischen Person am Arbeitsplatz. Von den autistischen Teilnehmenden deuteten 50,7 Prozent ihr Verhalten richtig, von den nicht-autistischen 31,2 Prozent (Szechy et al., 2024).

Für dich als Führungskraft heißt das: Am Missverständnis sind beide Seiten beteiligt, also auch du und dein Team.

Was über Stärken belegt ist

Oft heißt es, neurodivergente Fachkräfte seien kreativer, analytischer und innovativer. Die Forschung ist vorsichtiger. Ein systematisches Review zum „Autismus-Vorteil“ im Job fand nur sechs brauchbare Studien und keine starke Evidenz dafür oder dagegen (Bury et al., 2020). Mehr divergentes Denken zeigt sich bei Menschen mit erhöhten ADHS-Zügen unterhalb der Diagnoseschwelle, bei diagnostizierter ADHS nicht (Hoogman et al., 2020). Autistische Züge gehen in kleinen Studien mit einer Neigung zu überlegtem statt intuitivem Schlussfolgern einher (Brosnan et al., 2016).

Ehrlich dazu: Pauschale Stärken-Versprechen sind ein Stereotyp mit freundlichem Vorzeichen. Tragfähig ist der Blick auf die einzelne Person und ihr Profil.

Was Führungskräfte konkret tun können

Die folgenden vier Punkte stammen aus dem Podcast-Gespräch. Wo es Studien dazu gibt, stehen sie dabei.

1. Offen und explizit kommunizieren

• Frag konkret. „Was brauchst du, um diese Aufgabe gut zu erledigen?“ bringt mehr als „Alles in Ordnung bei dir?“.
• Sag Fristen und Erwartungen ausdrücklich: „Bis Freitag, 17 Uhr, brauche ich die Auswertung.“

Das spart beiden Seiten Übersetzungsarbeit.

2. Die Arbeitsumgebung anpassen

• Ruhige Arbeitsbereiche oder abgeschirmte Plätze
• Flexible Arbeitszeiten und Homeoffice als Option
• Kopfhörer oder Sonnenbrille am Arbeitsplatz erlauben

Ein Review über 20 Studien bringt Anpassungen bei Lärm und Licht mit Verbleib im Job, Leistung und Gesundheit in Verbindung. Die Autorinnen halten die Evidenz für ein abschließendes Urteil noch für zu dünn (Weber et al., 2024). In elf Interviews aus der Zeit des pandemiebedingten Homeoffice berichteten Befragte von weniger sensorischer Überlastung, aber auch von fehlender Routine und Kommunikationsproblemen (Szulc et al., 2023). Biete es deshalb als Wahlmöglichkeit an.

Was das kostet, zeigt eine Erhebung des US-amerikanischen Job Accommodation Network: Von 1.425 Arbeitgebern mit Kostenangabe sagten 61 Prozent, die Anpassung habe nichts gekostet. Bei einem Drittel fielen einmalige Kosten an, im Median 300 US-Dollar, bei 6 Prozent laufende Kosten. Die Zahlen gelten für die USA, für alle Arten von Behinderung und für Arbeitgeber, die sich zwischen 2019 und 2024 selbst an das Netzwerk gewandt haben (JAN, 2025). JAN ist eine Beratungsstelle, die vom US-Arbeitsministerium finanziert wird.

3. Bedürfnisse besprechbar machen

Viele neurodivergente Beschäftigte behalten ihre Diagnose am Arbeitsplatz für sich. Dahinter steht oft die Sorge vor Nachteilen. In einer US-Befragung vom März 2026 sorgten sich 70 Prozent der neurodivergenten Beschäftigten, dass ihnen eine Offenlegung im Job schaden könnte (Understood.org, 2026). In einer weiteren US-Befragung von 862 neurodivergenten Beschäftigten mit Diagnose fühlten sich 94 Prozent unter Druck, ihre Neurodivergenz in Bewerbungen oder Vorstellungsgesprächen nicht zu erwähnen (Zety, 2025).

Beide Befragungen stammen aus den USA. Nach meiner Einschätzung ist das Thema dort und in Großbritannien deutlich weiter als in Deutschland, und Deutschland ist weiter als Österreich.

Für Österreich und die Schweiz kenne ich keine vergleichbaren Zahlen. Ich gehe davon aus, dass die Sorge hier eher größer ist. Aus Deutschland gibt es zwei kleinere Erhebungen. In einer Studie mit 104 Erwachsenen mit ADHS rechneten 88 Prozent im Alltag mit Benachteiligung (Masuch et al., 2019). In einer Befragung von 205 Menschen im Autismus-Spektrum wusste der Betrieb bei 49 Prozent zum Zeitpunkt der Einstellung nichts von der Diagnose (REHADAT, 2019).

Wer am Arbeitsplatz maskiert, will sich vor negativen Folgen schützen (Pryke-Hobbes et al., 2023). In Interviews beschreiben autistische Erwachsene, dass sie das erschöpft (Hull et al., 2017).

Für den Einstieg ins Thema gibt es Werkzeuge wie die App Autistic Mirror von Aaron Wahl. Mehr dazu steht weiter unten.

4. Vorbild sein

Wenn du als Führungskraft offen sagst, was du selbst brauchst und wo du Fehler machst, sinkt die Schwelle für andere. Psychologische Sicherheit hängt in einer Metaanalyse über 136 Stichproben mit Leistung und Engagement zusammen (Frazier et al., 2017). Wie du sie im Team aufbaust, steht auf der Seite zur psychologischen Sicherheit.

Rechnet sich das auch betriebswirtschaftlich?

Jetzt denkst du vielleicht: Und was bringt das in Zahlen? Zur Kostenseite gibt es die Erhebung von oben. Beim Nutzen stammen die Zahlen aus Befragungen, und das sollte man dazusagen.

Die Beratung EY hat für eine 2025 veröffentlichte Studie weltweit 1.603 neurodivergente und 508 neurotypische Fachkräfte befragt (EY, 2025). Nur 25 Prozent der neurodivergenten Befragten fühlen sich wirklich einbezogen, und 39 Prozent wollen innerhalb von zwölf Monaten kündigen. In einem Team mit zehn neurodivergenten Fachkräften wären das vier, die auf dem Absprung sind. 79 Prozent nutzen KI, laut EY mit 55 Prozent höherer Wahrscheinlichkeit als ihre neurotypischen Kolleg:innen. Wer sich einbezogen fühlt, schätzt die eigenen Kompetenzen höher ein, laut EY um 31 Prozent bei Cybersecurity und um 20 Prozent bei KI und Big Data. Wie diese Werte berechnet sind, geht aus der Veröffentlichung nicht hervor.

Die Einschränkung: Das ist eine Beratungsstudie ohne Peer-Review. Die Kompetenzen sind Selbsteinschätzungen, und 51 Prozent der neurodivergenten Stichprobe ordnen sich selbst als neurodivergent ein, ohne eine formale Diagnose zu haben.

Aus Arbeitgebersicht gibt es eine britische Befragung des HR-Berufsverbands CIPD (CIPD, 2024). YouGov hat dafür im Oktober und November 2023 online 1.003 Führungskräfte mit Entscheidungsbefugnis befragt. Von den 723 Unternehmen mit Neuroinklusions-Maßnahmen berichten 63 Prozent eine positive Wirkung auf das Wohlbefinden, 43 Prozent auf die Leistung und 40 Prozent auf die Bindung. Das sind Einschätzungen der Befragten. Gemessen wurde die Wirkung nicht. Derselbe Bericht zeigt aus Sicht der Beschäftigten, wo es hakt: Befragt wurden auch 1.047 Beschäftigte. Von den 790 neurodivergenten fühlen sich 45 Prozent bei der Arbeit oft oder immer erschöpft, von den 248 neurotypischen 30 Prozent. Auch das ist Selbstauskunft.

Für Menschen mit Behinderungen allgemein fasst ein Review 39 Studien zusammen und findet Vorteile bei Profitabilität, Bindung und Innovation (Lindsay et al., 2018). Die bekannten Erfolgsberichte von SAP oder Hewlett Packard Enterprise stammen aus einem Praxisartikel der Harvard Business Review (Austin & Pisano, 2017). Kontrollierte Studien speziell zu Neurodiversität am Arbeitsplatz fehlen noch weitgehend (Doyle & McDowall, 2022).

Wie du die Rechnung für dein Unternehmen aufstellst, steht im Business Case Neuroinklusion.

Was Unternehmen konkret tun können

1. Wissen aufbauen: Schulungen für Führungskräfte und Teams, damit Vorurteile über Kommunikationsstile auffallen. Ein Einstieg ist das Training Neuroinklusiv führen.
2. Bedürfnisse abfragen: im Onboarding und im Mitarbeitergespräch, mit einer konkreten Frage.
3. Die Umgebung flexibel halten: Ruhezonen, Homeoffice als Option, Kopfhörer.
4. Erwartungen schriftlich machen: Fristen, Zuständigkeiten und Prioritäten.
5. Vorleben: Führungskräfte nutzen die Anpassungen selbst und sprechen über eigene Fehler.

Frag nach drei Monaten nach, was davon funktioniert hat.

Womit du anfängst

Stell in deinem nächsten Einzelgespräch die Frage: „Was brauchst du, um deine Aufgaben gut zu erledigen?“ Die Antwort zeigt dir, welche der Anpassungen in deinem Team als erste dran ist.

FAQs

Die App von Aaron Wahl

Autistic Mirror ist ein KI-Chat, der die neurologischen Mechanismen hinter autistischem Erleben erklärt. Die App läuft im Browser und ist kostenpflichtig. Eine unabhängige Untersuchung zu ihrer Wirkung ist mir nicht bekannt. Die zweite App, Divergent Mirror, war bei der letzten Prüfung dieses Artikels im Oktober 2026 nicht erreichbar.

Quellen

• Austin, R. D. & Pisano, G. P. (2017). Neurodiversity as a Competitive Advantage. Harvard Business Review, Mai–Juni 2017. https://hbr.org/2017/05/neurodiversity-as-a-competitive-advantage
• Brosnan, M., Lewton, M. & Ashwin, C. (2016). Reasoning on the Autism Spectrum: A Dual Process Theory Account. Journal of Autism and Developmental Disorders, 46(6), 2115–2125. https://doi.org/10.1007/s10803-016-2742-4
• Bury, S. M., Hedley, D., Uljarević, M. & Gal, E. (2020). The autism advantage at work: A critical and systematic review of current evidence. Research in Developmental Disabilities, 105, 103750. https://doi.org/10.1016/j.ridd.2020.103750
• CIPD (2024). Neuroinclusion at work report 2024. Chartered Institute of Personnel and Development. https://www.cipd.org/uk/knowledge/reports/neuroinclusion-at-work/
• Crompton, C. J., Foster, S. J., Wilks, C. E. H., Dodd, M., Efthimiou, T. N., Ropar, D., Sasson, N. J., Lages, M. & Fletcher-Watson, S. (2025). Information transfer within and between autistic and non-autistic people. Nature Human Behaviour, 9(7), 1488–1500. https://doi.org/10.1038/s41562-025-02163-z
• Crompton, C. J., Ropar, D., Evans-Williams, C. V., Flynn, E. G. & Fletcher-Watson, S. (2020). Autistic peer-to-peer information transfer is highly effective. Autism, 24(7), 1704–1712. https://doi.org/10.1177/1362361320919286
• Doyle, N. (2020). Neurodiversity at work: a biopsychosocial model and the impact on working adults. British Medical Bulletin, 135(1), 108–125. https://doi.org/10.1093/bmb/ldaa021
• Doyle, N. & McDowall, A. (2022). Diamond in the rough? An “empty review” of research into “neurodiversity” and a road map for developing the inclusion agenda. Equality, Diversity and Inclusion: An International Journal, 41(3), 352–382. https://doi.org/10.1108/EDI-06-2020-0172
• EY (2025). EY Global Neuroinclusion at Work Study 2025. https://www.ey.com/en_gl/insights/consulting/how-can-action-on-neuroinclusion-accelerate-business-transformation
• Fletcher-Watson, S. & Bird, G. (2020). Autism and empathy: What are the real links? Autism, 24(1), 3–6. https://doi.org/10.1177/1362361319883506
• Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A. & Vracheva, V. (2017). Psychological Safety: A Meta-Analytic Review and Extension. Personnel Psychology, 70(1), 113–165. https://doi.org/10.1111/peps.12183
• Hoogman, M., Stolte, M., Baas, M. & Kroesbergen, E. (2020). Creativity and ADHD: A review of behavioral studies, the effect of psychostimulants and neural underpinnings. Neuroscience & Biobehavioral Reviews, 119, 66–85. https://doi.org/10.1016/j.neubiorev.2020.09.029
• Hull, L., Petrides, K. V., Allison, C., Smith, P., Baron-Cohen, S., Lai, M. C. et al. (2017). “Putting on My Best Normal”: Social Camouflaging in Adults with Autism Spectrum Conditions. Journal of Autism and Developmental Disorders, 47(8), 2519–2534. https://doi.org/10.1007/s10803-017-3166-5
• Job Accommodation Network (2025). Cost and Benefits of Accommodations. https://askjan.org/topics/costs.cfm
• Lindsay, S., Cagliostro, E., Albarico, M., Mortaji, N. & Karon, L. (2018). A Systematic Review of the Benefits of Hiring People with Disabilities. Journal of Occupational Rehabilitation, 28(4), 634–655. https://doi.org/10.1007/s10926-018-9756-z
• Masuch, T. V., Bea, M., Alm, B., Deibler, P. & Sobanski, E. (2019). Internalized stigma, anticipated discrimination and perceived public stigma in adults with ADHD. ADHD Attention Deficit and Hyperactivity Disorders, 11(2), 211–220. https://doi.org/10.1007/s12402-018-0274-9
• Milton, D. E. (2012). On the ontological status of autism: the ‘double empathy problem’. Disability & Society, 27(6), 883–887. https://doi.org/10.1080/09687599.2012.710008
• Pryke-Hobbes, A., Davies, J., Heasman, B., Livesey, A., Walker, A., Pellicano, E. et al. (2023). The workplace masking experiences of autistic, non-autistic neurodivergent and neurotypical adults in the UK. PLOS ONE, 18(9), e0290001. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0290001
• REHADAT (2019). Mit Autismus im Job. Ergebnisse der REHADAT-Befragung. Institut der deutschen Wirtschaft Köln, in Kooperation mit autismus Deutschland e.V. Online-Befragung von September bis November 2018, 205 Teilnehmende. https://www.rehadat.de/export/sites/rehadat-2021/lokale-downloads/rehadat-publikationen/auswertung-umfrage-autismus.pdf
• Szechy, K. A., Turk, P. D. & O’Donnell, L. A. (2024). Autism and Employment Challenges: The Double Empathy Problem and Perceptions of an Autistic Employee in the Workplace. Autism in Adulthood, 6(2), 205–217. https://doi.org/10.1089/aut.2023.0046
• Szulc, J. M., McGregor, F. L. & Cakir, E. (2023). Neurodiversity and remote work in times of crisis: lessons for HR. Personnel Review, 52(6), 1677–1692. https://doi.org/10.1108/PR-06-2021-0469
• Understood.org (2026). Neurodiversity at Work Survey 2026. Online-Befragung durch The Harris Poll, 19. bis 23. März 2026, 2.073 Erwachsene in den USA, davon 614 neurodivergent. https://www.understood.org/en/press-releases/neurodiversity-at-work-survey-reveals-persistent-stigma-and-role-for-ai-in-the-workplace
• Weber, C., Krieger, B., Häne, E., Yarker, J. & McDowall, A. (2024). Physical workplace adjustments to support neurodivergent workers: A systematic review. Applied Psychology, 73(3), 910–962. https://doi.org/10.1111/apps.12431
• Zety (2025). Neurodiversity in the Workplace: 93% Face Hiring Bias. Befragung vom 1. Mai 2025, 862 neurodivergente Beschäftigte in den USA mit Diagnose. https://zety.com/blog/neurodivergence-workplace-report

Für dich persönlich gibt es das ADHS-Coaching, für Teams und Führungskräfte Neuroinklusion für Unternehmen. Erstgespräch anfragen →

Fachlich geprüft von Julie Simstich

Julie Simstich – Arbeitspsychologin und Klinische Psychologin in Fachausbildung, Organisationssoziologin mit Schwerpunkt Systemtheorie, TEDx-Speakerin, WKO/UBIT Expert Group Human Resources (Steiermark). Sie begleitet Unternehmen bei Neuroinklusion und arbeitet klinisch am PSY2 Institut Gleisdorf. Mehr über Julie → · LinkedIn

Kurz gefasst

Ob Borderline oder die bipolare Störung als neurodivergent gelten, ist umstritten. Der Begriff kommt aus der Selbstvertretung, eine klinische Definition gibt es nicht.

Unterschiede im Gehirn taugen als Trennlinie wenig: Es gibt sie auch bei Schizophrenie, Depression und Narzissmus, und Psychotherapie verändert das Gehirn ebenfalls. Weiter führen zwei Fragen: Besteht das Muster seit der Kindheit? Und ist sein Verschwinden ein sinnvolles Behandlungsziel?

Warum die Frage so viel Sprengstoff hat

„Ist Borderline neurodivergent?“ Unter solchen Posts dauert es selten länger als drei Kommentare, bis der Streit da ist. Eine Person schreibt, das seien psychische Störungen und damit etwas anderes. Die nächste nennt das ableistisch. Danach redet niemand mehr über die Frage.

In der Podcastfolge haben Walter und ich das ein Pulverfass genannt. Der Streit dreht sich um Zugehörigkeit: Wer gehört dazu, und wer hat Anspruch auf welche Art von Unterstützung?

Woher die Begriffe kommen

„Neurodiversity“ wird meist der australischen Soziologin Judy Singer zugeschrieben, die 1999 ein Buchkapitel dazu veröffentlicht hat. Gedruckt stand das Wort erstmals 1998 bei dem Journalisten Harvey Blume in The Atlantic. Eine Gruppe um Monique Botha hat die Zuschreibung an eine einzelne Person 2024 korrigiert: Neurodivergente Menschen haben das Konzept gemeinsam entwickelt, und von „neurological diversity“ war schon Jahre vorher die Rede (Botha et al., 2024).

„Neurodivergent“ ist ein eigenes Wort mit eigener Herkunft. Geprägt hat es laut Nick Walker im Jahr 2000 die Aktivistin Kassiane Asasumasu (Walker, Basic Terms & Definitions). Beide Begriffe stammen aus der Selbstvertretung. Eine Diagnose namens Neurodivergenz gibt es weder in der ICD-11 noch im DSM-5.

Am Anfang ging es um Autismus. Inzwischen wird Neurodiversität auch für ADHS, Dyslexie, Dyspraxie und Dyskalkulie geltend gemacht (Baron-Cohen, 2017). Seit einigen Jahren fragen auch Menschen mit Borderline oder einer bipolaren Störung, warum sie draußen bleiben sollen.

Wenn alle neurodivergent sind

Je weiter der Begriff wird, desto weniger sagt er. Wenn jede psychische Besonderheit darunter fällt, verlieren autistische Menschen und Menschen mit ADHS ein Wort, das ihnen eine Community und ein Selbstbild ohne Defizit-Stempel gegeben hat. Umgekehrt hilft es niemandem mit Borderline, wenn die Antwort lautet: „Du gehörst nicht dazu.“ Das Leid ist ja da. Für wen der Neurodiversitäts-Ansatz gilt, ist auch in der Forschung offen (Dwyer, 2022).

Vier Begriffe, die die Debatte sortieren

Simon Baron-Cohen leitet das Autism Research Centre an der Universität Cambridge. Im Jahr 2000 hat er gefragt, ob Asperger und hochfunktionaler Autismus zwingend als Behinderung gelten müssen oder ob „Unterschied“ die fairere Beschreibung ist (Baron-Cohen, 2000; Baron-Cohen, 2002). 2017 hat er in einem Editorial vier Begriffe gegeneinander abgegrenzt: difference, disability, disorder und disease. Einen eigenen Namen gibt Baron-Cohen dieser Vierergruppe nicht.

Ein Wort zu Baron-Cohen selbst. In der autistischen Community ist er umstritten, und das zu Recht. Er hat Autismus als extreme Ausprägung eines „männlichen Gehirns“ beschrieben (Baron-Cohen et al., 2005). Die Kritik daran: Die These ordnet Fähigkeiten ohne überzeugenden Grund einem Geschlecht zu und kann dazu beitragen, dass Mädchen und Frauen bei der Diagnose benachteiligt werden (Krahn & Fenton, 2012). Methodisch dreht sie sich im Kreis, weil das „männliche Gehirn“ allein über Fragebogenwerte bestimmt wird (Ridley, 2019).

Trotzdem hat Baron-Cohen die Autismusforschung über Jahrzehnte vorangebracht. Von ihm und seinem Team stammen der CHAT, ein Screening für Kinder mit 18 Monaten (Baron-Cohen et al., 1992), und der Autismus-Spektrum-Quotient, ein Fragebogen für Erwachsene (Baron-Cohen et al., 2001), der in der Forschung breit eingesetzt wird (Ruzich et al., 2015). Walter und ich kennen die Kritik. Für mich ist sie kein Grund, alles zu verwerfen, was er geschrieben hat. Seine vier Begriffe prüfe ich in diesem Artikel an den Daten, und wo ich ihm widerspreche, steht das dabei.

Difference: Unterschied

Das Gehirn arbeitet anders als der Durchschnitt. Ein autistischer Mensch verarbeitet Reize anders, ein Mensch mit ADHS steuert Aufmerksamkeit anders. Ob daraus ein Problem wird, ist damit noch offen.

Disability: Behinderung

Jemand kommt in einem Bereich schlechter zurecht als der Durchschnitt und braucht Unterstützung. Wie stark, hängt an der Umgebung. Baron-Cohen bringt dafür das Bild vom Fisch, der behindert wirkt, sobald er auf einen Baum klettern soll. Übertragen auf ADHS: Dasselbe Kind, das im Frontalunterricht untergeht, kann mit kurzen Arbeitsphasen und klaren Abläufen gut mitkommen.

Disorder: Störung

Hier gibt es zwei Lesarten. Im klinischen Alltag heißt Störung: Die Kriterien einer Diagnose sind erfüllt. ADHS steht als „Attention-Deficit/Hyperactivity Disorder“ im DSM-5, verlangt werden mehrere Symptome vor dem Alter von zwölf Jahren und eine Beeinträchtigung im Alltag. Baron-Cohen fasst den Begriff enger. Für ihn passt „disorder“, wenn ein Zustand nichts Positives mit sich bringt oder wenn jemand trotz angepasster Umgebung nicht zurechtkommt. Als unstrittige Beispiele nennt er Depression, schwere Angst, Anorexie und Psychose. Bei Autismus sieht er Unterschied und Zeichen von Behinderung, das Wort Störung lehnt er dort ab und hält es für unvereinbar mit Neurodiversität.

Disease: Krankheit

Von Krankheit spricht Baron-Cohen erst, wenn die biomedizinische Ursache einer Störung bekannt ist. Bei den meisten psychiatrischen Diagnosen ist sie das bis heute nicht.

Die vier Begriffe im Test

Baron-Cohen wendet seine Begriffe auf Autismus an. Die Einordnung der anderen Diagnosen in diesem Abschnitt ist meine Lesart, sie steht so in keiner Studie.

ADHS

Unterschied: ja, mit Einschränkung. Die Erblichkeit liegt bei rund 74 Prozent (Faraone & Larsson, 2019). Eine PET-Studie mit 53 unmedizierten Erwachsenen mit ADHS und 44 Kontrollpersonen fand weniger verfügbare Dopamin-Transporter und -Rezeptoren im Belohnungssystem (Volkow et al., 2009). Ehrlich dazu: Solche Unterschiede zeigen sich im Gruppenvergleich, sie sind klein und taugen nicht für die Diagnose einer einzelnen Person (Faraone et al., 2021). In einer Mega-Analyse von Hirnscans mit 1.713 Menschen mit ADHS und 1.529 Kontrollpersonen waren die Volumenunterschiede bei Erwachsenen statistisch nicht mehr nachweisbar (Hoogman et al., 2017).

Behinderung: häufig, und stark abhängig vom Umfeld. Störung: nach den Diagnosemanualen ja. Krankheit im Sinn von Baron-Cohen: nein, die Ursache ist meist polygen und im Einzelnen ungeklärt. Zu ADHS selbst steht bei Baron-Cohen ein einziger Satz: Für ADHS, Dyslexie, Dyspraxie, Dyskalkulie und Synästhesie werde die Aufnahme unter das Dach der Neurodiversität vertreten.

Autismus

Unterschied: ja. Behinderung: Baron-Cohen ist hier deutlich. Wer kein Anzeichen von Behinderung zeigt, bekäme nach seiner Lesart gar keine Diagnose. Störung: Im DSM-5 heißt die Kategorie „Autism Spectrum Disorder“. Baron-Cohen widerspricht dem Wort, lässt aber offen, dass manche Formen von Autismus als Störung richtig beschrieben sind. Eine begleitende Epilepsie ordnet er klar so ein. Krankheit: nein.

Auch das Wohlbefinden hängt am Umfeld. In einer Befragung von 111 autistischen Erwachsenen hingen Akzeptanz durch andere und Selbstakzeptanz mit weniger depressiven Symptomen zusammen (Cage et al., 2018).

Borderline

Die Borderline-Persönlichkeitsstörung zeigt sich in abrupten Wechseln von Selbstbild, Beziehungen und Gefühlen, in Impulsivität, Leeregefühlen, Selbstverletzung und suizidalem Verhalten (Leichsenring et al., 2023). Sie beginnt typischerweise in der Jugend (Bohus et al., 2021).

Unterschied: ja, im Gruppenvergleich. Bildgebungsstudien finden Auffälligkeiten in einem Netzwerk aus Amygdala, Insula und frontalen Kontrollregionen, wobei offen ist, ob sie spezifisch für Borderline sind (Krause-Utz et al., 2014). Die Erblichkeit liegt in einer schwedischen Registerstudie bei 46 Prozent (Skoglund et al., 2021). Der zweite große Faktor ist die Biografie. Eine Metaanalyse über 97 Studien fand in den Fall-Kontroll-Vergleichen: Die Chance, von belastenden Kindheitserfahrungen zu berichten, lag bei Menschen mit Borderline knapp 14-mal so hoch wie bei Menschen ohne psychische Diagnose (Odds Ratio 13,91). In Bevölkerungsstudien fiel der Zusammenhang deutlich kleiner aus (Porter et al., 2020). Anlage und Erfahrung wirken also zusammen.

Behinderung: ja, oft massiv. Störung: ja, nach den Diagnosemanualen. Baron-Cohen selbst äußert sich zu Borderline nicht. Sein engerer Maßstab passt hier schlecht, denn er trennt Person und Umgebung, und bei Borderline lässt sich das kaum trennen. Das biosoziale Modell von Marsha Linehan beschreibt die Störung als Zusammenspiel aus einer angeborenen emotionalen Verletzlichkeit und einem Umfeld, das Gefühle abwertet (Crowell et al., 2009). Krankheit: nein, ein biomedizinischer Mechanismus ist nicht bekannt. Behandelt wird in erster Linie mit Psychotherapie (Leichsenring et al., 2023).

Der Verlauf ist besser als sein Ruf. In einer Langzeitstudie mit 290 stationär behandelten Patient:innen erreichten über 16 Jahre zwischen 78 und 99 Prozent eine Remission der Symptome, je nachdem, ob sie zwei oder acht Jahre anhalten musste. Eine Genesung mit stabilem Sozial- und Berufsleben schafften 40 bis 60 Prozent (Zanarini et al., 2012).

Borderline und Autismus: wie groß die Überschneidung ist

Oft heißt es, Borderline und Autismus würden sich stark überlappen, vor allem bei Frauen. Bei den Diagnosen trägt die Datenlage das bisher nicht eindeutig. Eine systematische Übersicht mit 19 Studien, von denen 12 in die Metaanalyse eingingen, kommt auf 4 Prozent Borderline bei autistischen Menschen und 3 Prozent Autismus bei Menschen mit Borderline (May et al., 2021). Beide Werte liegen im Bereich dessen, was in der Gesamtbevölkerung zu erwarten ist. Eine weitere Übersicht über 15 Studien mit Persönlichkeitsstörungen aller Art fand vorläufige Hinweise auf häufigere Autismus-Diagnosen und mehr autistische Züge. Die Methoden der Studien waren sehr uneinheitlich (Gillett et al., 2022). Bei einzelnen Merkmalen gibt es die Überschneidung: Menschen mit Borderline zeigen erhöhte autistische Züge (Dudas et al., 2017).

Fehldiagnosen kommen trotzdem vor. In einer Interviewstudie beschreiben zehn autistische Erwachsene, wie sie zuerst eine Borderline-Diagnose bekamen und was das für sie bedeutet hat (Tamilson et al., 2025). Wie sich beide Diagnosen klinisch trennen lassen, hat Kimberley Guest in einer Delphi-Studie mit 51 Expert:innen untersucht, darunter 18 mit eigener Erfahrung (Guest, 2021). Die Arbeit ist eine Dissertation ohne Peer-Review.

Ist Borderline dann eine neurodivergente Reaktion auf Trauma? Die Idee kursiert, belegt ist sie nicht. Am nächsten kommt ihr ein Befund zu ADHS: Bei Erwachsenen, die als Kind ADHS hatten, wird Borderline häufig diagnostiziert. Ob ADHS ein Risikofaktor ist, gilt als ungeklärt (Matthies & Philipsen, 2014). Ich behandle die Idee deshalb als offene Hypothese.

Bipolare Störung

Unterschied: ja, auf Gruppenebene. Die Erblichkeit liegt bei rund 70 Prozent, die genaue Entstehung ist unbekannt (McIntyre et al., 2020). Eine MRT-Auswertung von 6.503 Personen fand einen dünneren Kortex in frontalen, temporalen und parietalen Regionen (Hibar et al., 2018).

Behinderung: in den Episoden klar. Dazwischen klingen die Symptome bei den meisten ab, die Rückkehr in Beruf und Alltag gelingt aber seltener und später (Gitlin & Miklowitz, 2017), und kognitive Einbußen lassen sich auch in stabilen Phasen messen (Bourne et al., 2013). Störung: ja. Krankheit im Sinn von Baron-Cohen: nein, solange der Mechanismus fehlt. Behandelt wird trotzdem medizinisch, mit Lithium als Standard und begleitender psychosozialer Therapie (McIntyre et al., 2020).

Die Einordnung im Überblick

Auch bei Depression und Schizophrenie zeigen große Auswertungen Unterschiede im Gruppenvergleich (Schmaal et al., 2016; van Erp et al., 2018). Die Spalte „Unterschied“ trennt die Diagnosen also gar nicht.

Warum das Gehirn die Frage nicht entscheidet

„Neurodivergent heißt, dass das Gehirn anders arbeitet.“ Der Satz steht in vielen Erklärungen, und als Kriterium trägt er nicht weit. Eine Auswertung von 193 Bildgebungsstudien mit 15.892 Personen fand über sechs Diagnosegruppen hinweg weniger graue Substanz in denselben drei Regionen. Dabei waren Schizophrenie, bipolare Störung, Depression, Sucht, Zwangs- und Angststörungen (Goodkind et al., 2015).

Schizophrenie: das Beispiel, das irritiert

Nimmt man Genetik und Hirnentwicklung als Maßstab, steht Schizophrenie näher bei Autismus und ADHS als Borderline. Dass Störungen der frühen Hirnentwicklung zur Entstehung beitragen, ist breit akzeptiert. Genomstudien zeigen, dass Schizophrenie genetische Risiken und Entstehungswege mit intellektueller Beeinträchtigung, Autismus und ADHS teilt. Michael Owen und Michael O’Donovan ordnen sie deshalb auf einem gemeinsamen Kontinuum an (Owen & O’Donovan, 2017). In der Debatte um das Wort „neurodivergent“ kommt Schizophrenie trotzdem kaum vor.

Narzissmus gehört in dieselbe Reihe

Für die narzisstische Persönlichkeitsstörung gilt dasselbe. Eine Studie verglich 17 Patient:innen mit 17 Kontrollpersonen und fand weniger graue Substanz in der linken vorderen Inselrinde. Das Volumen dieser Region hing mit der selbst berichteten emotionalen Empathie zusammen (Schulze et al., 2013). Die Stichprobe ist klein, für das Argument genügt sie: Wer „das Gehirn ist anders“ zum Kriterium macht, müsste auch Narzissmus neurodivergent nennen.

Psychotherapie verändert das Gehirn

Der Befund hat eine zweite Seite. Eine systematische Übersicht über Längsschnittstudien zeigt, dass sich nach Psychotherapie je nach Störung auffällige Aktivitätsmuster normalisieren oder zusätzliche Regionen aktiv werden (Barsaglini et al., 2014). Bei Borderline ist das auch für die Struktur belegt: Nach zwölf Wochen stationärer Dialektisch-Behavioraler Therapie hatten 31 Patientinnen mehr graue Substanz im vorderen Gyrus cinguli und in zwei weiteren Regionen als 17 Patientinnen mit üblicher Behandlung (Mancke et al., 2018). In einer kleineren Studie mit elf Patient:innen sank nach zwölf Monaten DBT die Aktivität der Amygdala (Goodman et al., 2014).

Es geht also in beide Richtungen: Erfahrung und Behandlung verändern das Gehirn. Ein messbarer Unterschied sagt deshalb wenig darüber, ob etwas angeboren ist oder bleibt.

Zwei Fragen, die besser trennen

Aus meiner Sicht trennen zwei Fragen besser als der Blick ins Gehirn.

Die erste: Besteht das Muster seit der Kindheit, und bleibt es über das Leben bestehen? Die ICD-11 und das DSM-5 fassen solche Diagnosen in einer eigenen Gruppe zusammen. Dazu gehören Autismus, ADHS, Lernstörungen wie die Legasthenie, intellektuelle Beeinträchtigung sowie Sprach- und motorische Entwicklungsstörungen (Michelini et al., 2024). Sie zeigen sich meist im ersten Lebensjahrzehnt und bleiben als Merkmal der Person bestehen. Die ICD-11 zählt auch die Tic-Störungen dazu (Tebartz van Elst et al., 2025).

Die zweite: Ist das Verschwinden ein sinnvolles Behandlungsziel? Eine Depression oder eine Posttraumatische Belastungsstörung behandelt man mit dem Ziel der Remission, während bei Autismus Belastungen und Begleiterkrankungen behandelt werden und die Art zu denken bleibt.

Mit beiden Fragen sortiert sich das Feld so:

• ADHS, Autismus, Legasthenie, Dyskalkulie, Dyspraxie und Tourette: Sie beginnen früh und bleiben, ein Heilungsziel gibt es nicht. Hier trägt der Neurodiversitäts-Ansatz.
• Bipolare Störung: eine lebenslange Anlage mit hoher Erblichkeit, im Verlauf episodisch und medizinisch behandlungsbedürftig. Als Selbstbezeichnung kann ich „neurodivergent“ nachvollziehen. Die Folgerung „Umgebung statt Behandlung“ wäre gefährlich.
• Borderline: zähle ich nicht dazu. Die Biografie wiegt schwer, Psychotherapie wirkt. Die meisten erreichen über die Jahre eine Remission, und das passt schlecht zu „lebenslang anders“.
• Schizophrenie: Die Anlage reicht in die Hirnentwicklung zurück. Die Erkrankung zeigt sich aber meist erst nach der Kindheit und wird mit dem Ziel der Remission behandelt.
• Depression, Angststörungen und PTBS: Zustände mit Behandlungsziel. Nick Walkers weite Definition zählt sie mit, fachlich führe ich sie als Begleiterkrankungen.

Baron-Cohens Maßstab halte ich für den schwächsten Teil seiner Einteilung. Ob ein Zustand „etwas Positives mitbringt“, ist eine Wertung. Und eine passende Umgebung reicht auch vielen Menschen mit ADHS oder Autismus nicht, sonst bräuchte es weder Medikation noch Therapie. Sein Kriterium sortiert einzelne Menschen und Lebensbereiche, für ganze Diagnosen ist es zu grob.

Ich verwende das Wort deshalb auf zwei Ebenen: fachlich für die Entwicklungsstörungen der ICD-11 und als Selbstbezeichnung offen für alle, die sich darin wiederfinden. Es kommt aus der Selbstvertretung, und dort entscheidet niemand über die Zugehörigkeit.

Jäger und Farmer: wo das Bild endet

Thom Hartmann hat 1993 in „Attention Deficit Disorder: A Different Perception“ die Idee beschrieben, Menschen mit ADHS seien Jäger:innen in einer Welt von Farmer:innen. Das ist eine populärwissenschaftliche Hypothese. Zwei Befunde passen dazu. In einer Online-Sammelaufgabe verließen Personen mit positivem ADHS-Screening Felder mit nachlassendem Ertrag früher und kamen auf höhere Erträge (Barack et al., 2024). Bei den Ariaal in Kenia hatten Träger der Genvariante DRD4-7R, die mit ADHS in Verbindung gebracht wird, unter 65 nomadisch lebenden Männern einen höheren BMI und unter 87 sesshaften einen niedrigeren (Eisenberg et al., 2008). Ein Beweis für die Hypothese ist beides nicht.

Als Bild kann die Geschichte entlasten. Sie trägt so weit, wie ein Zustand auch eine nutzbare Seite hat. Jemandem in einer depressiven Episode zu sagen, er sei eben ein Jäger, wäre zynisch. Dasselbe gilt für die Gefühlsstürme bei Borderline.

Was die Einordnung für die Unterstützung bedeutet

Baron-Cohen begründet, warum die Wörter zählen: Behinderung verlangt Unterstützung und Akzeptanz durch die Gesellschaft, bei einer Störung wird üblicherweise Behandlung erwartet. Für dich heißt das: Die Frage „Bin ich neurodivergent?“ bringt dich weniger weit als die Frage, was davon eine passende Umgebung braucht und was eine Behandlung.

• ADHS und Autismus: Anpassungen in Schule, Arbeit und Alltag stehen vorne. Behandlung kann dazukommen, bei ADHS etwa Medikation und Psychotherapie.
• Borderline: Psychotherapie ist das Mittel der Wahl. Wer zusätzlich autistische Züge oder ADHS vermutet, braucht eine Diagnostik, die beides anschaut.
• Bipolare Störung: Medikation und psychosoziale Behandlung, dazu ein Umfeld, das Schwankungen einplant.

Für dich als Führungskraft heißt das: Du musst keine Diagnose kennen, um zu fragen, welche Arbeitsbedingungen jemand braucht. Wie das im Unternehmen aussieht, steht auf der Seite zur Neuroinklusion.

Womit du aus der Debatte herauskommst

Ob Borderline oder die bipolare Störung „neurodivergent“ heißen dürfen, entscheidet keine Fachgesellschaft, weil der Begriff aus der Community kommt. Nick Walker, deren Definitionen in der Bewegung viel verwendet werden, zählt erworbene Formen ausdrücklich mit, etwa nach Trauma. Baron-Cohen zieht die Grenze dort, wo ein Zustand nichts Positives hat oder Anpassungen nicht reichen. Beide Positionen sind begründet, und sie führen zu verschiedenen Antworten. Meine eigene Antwort sind die zwei Fragen von weiter oben.

Wenn du selbst betroffen bist, nimm die vier Begriffe als Fragen mit: Was an mir ist einfach anders? Wo behindert mich die Umgebung? Was davon ist eine Diagnose? Und wo brauche ich Behandlung, auch wenn die Umgebung stimmt?

Quellen

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Fachlich geprüft von Julie Simstich

Julie Simstich – Arbeitspsychologin und Klinische Psychologin in Fachausbildung, Organisationssoziologin mit Schwerpunkt Systemtheorie, TEDx-Speakerin, WKO/UBIT Expert Group Human Resources (Steiermark). Sie begleitet Unternehmen bei Neuroinklusion und arbeitet klinisch am PSY2 Institut Gleisdorf. Mehr über Julie → · LinkedIn

Kurz gefasst

Wenn du als HR Mitarbeiter:innen mit ADHS unterstützen willst, nennt dieser Leitfaden vier Ansatzpunkte: ein geschultes Recruiting-Team, schriftliche Absprachen, eine ruhige Arbeitsumgebung und kurze Zwischenziele.

Für Österreich listet er außerdem Regeln und Förderungen zur Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen auf, Stand Oktober 2026, darunter Beschäftigungspflicht, Ausgleichstaxe und Kündigungsschutz. Eine ADHS-Diagnose allein macht noch niemanden zur begünstigt behinderten Person. Maßgeblich ist die Feststellung durch die Behörde.

Angenommen, eine Teamleiterin ruft bei dir in der HR-Abteilung an. Einer ihrer Mitarbeiter hat ihr von seiner ADHS-Diagnose erzählt, und sie will wissen, wie sie ihn unterstützen soll. Für die Karenz und für Dienstreisen hast du einen Leitfaden, für den Umgang mit ADHS keinen.

Als HR kannst du an mehreren Stationen etwas tun, vom Bewerbungsprozess bis zu den Förderungen.

Was bedeutet ADHS am Arbeitsplatz? Herausforderungen und Stärken

ADHS (Aufmerksamkeitsdefizit-Hyperaktivitätsstörung) hat mit Faulheit oder fehlendem Willen nichts zu tun. Es ist eine neurobiologische Besonderheit, die Konzentration, Impulskontrolle und Organisation beeinflusst.

Viele Menschen mit ADHS bringen zugleich besondere Stärken mit: Kreativität, Begeisterungsfähigkeit und eine hohe Problemlösungsfähigkeit.

Welche Herausforderungen sind für Mitarbeiter:innen mit ADHS typisch?

Fünf Themen sind typisch:

• Ablenkbarkeit in offenen Büroumgebungen
• Schwierigkeiten mit Zeitmanagement und Deadlines
• Probleme mit monotonen oder langwierigen Aufgaben
• Impulsivität in der Kommunikation
• Vergesslichkeit und Organisationsthemen

Was kann HR im Bewerbungsprozess tun? Sensibilisierung und Schulung

Der erste Schritt: Schule dein Recruiting-Team zu ADHS. Das trägt dazu bei, Vorurteile abzubauen und besser zu verstehen, was Kandidat:innen mit ADHS brauchen.

Stellenbeschreibung

Formuliere die Anforderungen klar und präzise. Wo du dabei flexibel bleibst, kommen unterschiedliche Fähigkeiten und Stärken von Bewerber:innen eher zum Zug.

Bewerbungsgespräche

Ermutige Kandidat:innen, offen über ihre Bedürfnisse zu sprechen. Ohne Druck. Das geht zum Beispiel mit einem Satz in der Einladung: „Sag uns gern, wenn du für das Gespräch etwas brauchst.“

Biete bei Bedarf Anpassungen im Interview an, etwa mehr Zeit für Antworten oder eine ruhige Umgebung.

Wie kann HR Mitarbeiter:innen mit ADHS am Arbeitsplatz unterstützen?

Nach der Einstellung kannst du zwei Dinge anpassen: den Arbeitsplatz und die Arbeitsweise.

Struktur und klare Kommunikation bieten

• Klare Erwartungen und Ziele: Aufgaben strukturieren, am besten schriftlich.
• Regelmäßige Check-ins: kurze Termine für Fragen und Fortschritt.
• Visualisierung: To-do-Listen, Kalender oder Projektmanagement-Tools können helfen.

Störungen und Ablenkungen reduzieren

• Ruhige Arbeitsumgebung: etwa Lärmschutz-Kopfhörer oder Homeoffice.
• Flexible Arbeitszeiten: Frag nach, ob die Konzentration morgens oder abends besser ist.
• Kurze, geplante Pausen: Sie können den Fokus verbessern.

Individuelle Stärken gezielt nutzen

Mitarbeiter:innen mit ADHS sind oft besonders kreativ, innovativ und lösungsorientiert. Gib ihnen Aufgaben, die Abwechslung und Eigenverantwortung bieten und sie fordern. Monotone Arbeit kann schnell überfordern – verteile sie sparsam.

Umgang mit ADHS im Team: Was können Führungskräfte tun?

Zwei Punkte kannst du der direkten Führungskraft mitgeben: Feedback und Fristen.

Wie du zusätzlich interne Ansprechpersonen für Neurodiversität aufbaust, steht im Artikel Neurodiversity Ambassadors und ERG im Unternehmen einführen.

Feedback und Motivation anpassen

Lob und Anerkennung zählen viel, positives Feedback wirkt oft sehr motivierend. Kommuniziere kurz und direkt statt in langen E-Mails oder Meetings. Und hab Geduld mit impulsiven Äußerungen: Böse gemeint sind sie selten.

Klare Deadlines setzen, aber mit Flexibilität

Lange Fristen können nach hinten losgehen. Setz kürzere, machbare Zwischenziele und bau Erinnerungshilfen ein, etwa Kalender-Alerts oder Checklisten.

Rechtliche Aspekte: Welche Regeln und Förderungen gibt es?

Die folgenden Angaben gelten nur für Österreich, Stand Oktober 2026. Sie geben wieder, was im Gesetz und auf den verlinkten Seiten steht. In Deutschland gelten andere Regeln, sie stehen hier nicht. Einen kurzen Überblick zum Kündigungsschutz in beiden Ländern gibt der Artikel zum ersten Gespräch nach einer ADHS- oder Autismus-Diagnose. Die Beträge werden jährlich angepasst, auch Fristen können sich ändern. Prüfe den aktuellen Stand beim Sozialministeriumservice oder bei der Arbeiterkammer. Dieser Artikel ist keine Rechtsberatung.

Ausschlaggebend für die Rechtsvorschriften und Förderungen zur Teilhabe von Menschen mit Behinderungen am Arbeitsmarkt ist die Erwerbsfähigkeit. Bei einem Grad der Behinderung oder einer Minderung der Erwerbsfähigkeit von mindestens 50 Prozent gibt es zwei Gruppen:

• Begünstigt behinderte Personen haben einen Feststellungsbescheid des Sozialministeriumservice. Für sie gilt ein erweiterter Kündigungsschutz nach dem Behinderteneinstellungsgesetz (BEinstG).
• Behinderte Personen mit Behindertenpass haben keinen besonderen Kündigungsschutz und werden nicht auf die Ausgleichstaxe angerechnet. Für sie kannst du nur manche Förderungen beantragen, zum Beispiel den Inklusionsbonus für Lehrlinge.

Der Behindertenpass gilt nicht als Nachweis über die Zugehörigkeit zum Kreis der begünstigt behinderten Personen (§ 14 Abs. 1 BEinstG).

Eine ADHS-Diagnose allein genügt für diesen Status nicht. Das Gesetz verlangt unter anderem einen Grad der Behinderung von mindestens 50 Prozent (§ 2 BEinstG). Den Antrag stellt die Person selbst beim Sozialministeriumservice und legt Befunde bei, die höchstens zwei Jahre alt sind. Ärztliche Sachverständige schätzen dort den Grad der Behinderung ein (§ 14 Abs. 2), neue Diagnosen erstellen sie nicht. Maßgeblich ist die Feststellung durch die Behörde.

Beschäftigungspflicht für Unternehmen

Unternehmen mit 25 oder mehr Beschäftigten müssen auf jeweils 25 Beschäftigte eine begünstigt behinderte Person einstellen. Wer das nicht einhält, bekommt für das abgelaufene Kalenderjahr eine Ausgleichstaxe vorgeschrieben. Für das Kalenderjahr 2026 legt die Verordnung BGBl. II Nr. 280/2025 diese Beträge fest:

Den jeweils gültigen Stand nennt das Sozialministeriumservice unter Ausgleichstaxe und Prämie.

Steuerliche Vorteile

Beschäftigt dein Unternehmen begünstigt behinderte Personen, ist es für diese Mitarbeiter:innen von folgenden Lohnabgaben befreit:

• Dienstgeberbeitrag
• Zuschlag zum Dienstgeberbeitrag
• Kommunalsteuer
• U-Bahn-Steuer (Wien)

Prämien und Förderungen

• Prämie für Lehrlinge: Für begünstigt behinderte Lehrlinge in Ausbildung erhält das Unternehmen eine Prämie in Höhe der aktuellen Ausgleichstaxe, 2026 sind das 344 Euro im Monat.
• Inklusionsförderung: 30 Prozent des Bruttogehalts ohne Sonderzahlungen für begünstigt behinderte Personen, höchstens 1.000 Euro im Monat, für zwölf Monate. Sie gilt für einstellungspflichtige Unternehmen, also ab 25 Mitarbeiter:innen in Österreich, und setzt voraus, dass das AMS für die Person zuvor eine Eingliederungsbeihilfe gewährt hat.
• InklusionsförderungPlus: 37,5 Prozent des Bruttogehalts ohne Sonderzahlungen, höchstens 1.250 Euro im Monat, für Unternehmen mit weniger als 25 Mitarbeiter:innen in Österreich. Für Frauen mit Behinderungen gibt es sie laut Infoblatt unabhängig von der Beschäftigungspflicht. Dauer und Voraussetzung beim AMS sind dieselben.
• Inklusionsbonus: Unterstützung für die Beschäftigung von Lehrlingen mit Behindertenpass.
• Entgeltzuschuss: je nach festgestellter Leistungsminderung bis zu 50 Prozent der Bemessungsgrundlage (monatliches Bruttoentgelt ohne Sonderzahlungen plus Pauschale für Lohnnebenkosten), höchstens die dreifache Ausgleichstaxe im Monat. Er kann gewährt werden, um behinderungsbedingte Leistungseinschränkungen bei begünstigt behinderten Personen auszugleichen.
• Arbeitsplatzsicherungszuschuss: Zuschuss, wenn der Arbeitsplatz gefährdet ist.
• Barrierefreie Arbeitsplatzadaptierung: Zuschüsse für bauliche und technische Anpassungen.

Die Zahlen zur Inklusionsförderung stammen aus dem Infoblatt des Sozialministeriumservice, Stand 01/2026. Den Entgeltzuschuss beschreibt das Sozialministeriumservice unter Lohnförderungen.

Kündigungsschutz

Die Kündigung einer begünstigt behinderten Person braucht grundsätzlich die Zustimmung des Behindertenausschusses (§ 8 Abs. 2 BEinstG). Ohne vorherige Zustimmung ist sie rechtsunwirksam, außer der Ausschuss stimmt in einem Ausnahmefall nachträglich zu.

Ab wann dieser Schutz gilt, regelt § 8 Abs. 6. Die Arbeiterkammer nennt für Arbeitsverhältnisse, die ab 1. Jänner 2011 begonnen haben, drei Fälle:

• Der Status bestand schon bei Arbeitsbeginn: Schutz nach vier Jahren.
• Der Status wird in den ersten vier Jahren festgestellt: Schutz nach sechs Monaten ab Beginn des Arbeitsverhältnisses.
• Der Status wird nach einem Arbeitsunfall festgestellt: Schutz sofort.

Die Vier-Jahres-Frist gilt laut § 8 Abs. 6 nicht bei einem Arbeitsplatzwechsel innerhalb eines Konzerns. Ein auf Probe vereinbartes Dienstverhältnis können beide Seiten im ersten Monat jederzeit lösen (§ 8 Abs. 1). Keinen besonderen Schutz gibt es laut Arbeiterkammer, wenn ein befristetes Arbeitsverhältnis durch Zeitablauf endet, bei einvernehmlicher Auflösung und bei berechtigter fristloser Entlassung.

Dienstleistungen des Sozialministeriumservice

Das Sozialministeriumservice bietet NEBA an, das Netzwerk für berufliche Assistenz. Zu den Angeboten gehören Berufsausbildungsassistenz und Jobcoaching.

Beim Sozialministeriumservice liegt auch die Koordination von fit2work, einer Initiative der österreichischen Bundesregierung. Das kostenfreie Beratungsangebot bei gesundheitlichen Problemen am Arbeitsplatz steht Unternehmen ab einer beschäftigten Person offen.

Förderungen des Arbeitsmarktservice (AMS)

• Eingliederungsbeihilfe: Zuschüsse zu den Lohnkosten.
• Lehrstellenförderung: Zuschüsse für die Lehrausbildung von Menschen mit Behinderungen.

Mehr dazu steht beim AMS unter Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen.

Was heißt das für Führungskräfte und HR?

Für dich als Führungskraft oder in HR heißt das: Fang mit schriftlichen Absprachen und kürzeren Zwischenzielen an und prüf dann, welche Förderungen für euch in Frage kommen. Wie du das im Unternehmen aufsetzt, steht auf der Seite Neurodiversität-Beratung für HR.

Quellen

Du willst das Thema in deinem Unternehmen angehen? Beratung, Audit und Trainings findest du unter Neuroinklusion für Unternehmen. Erstgespräch anfragen →

Fachlich geprüft von Julie Simstich

Julie Simstich – Arbeitspsychologin und Klinische Psychologin in Fachausbildung, Organisationssoziologin mit Schwerpunkt Systemtheorie, TEDx-Speakerin, WKO/UBIT Expert Group Human Resources (Steiermark). Sie begleitet Unternehmen bei Neuroinklusion und arbeitet klinisch am PSY2 Institut Gleisdorf. Mehr über Julie → · LinkedIn

Kurz gefasst

Homeoffice ist bei ADHS und Autismus für viele eine notwendige Arbeitsbedingung. Für Autismus berichten Befragte aus Polen von weniger sensorischer Überlastung. Für ADHS sind die Daten dünn: Eine japanische Fragebogenstudie ohne Diagnosen fand im Homeoffice weniger depressive Symptome; Ursache und Wirkung bleiben offen.

Die Sorge, daheim werde weniger geleistet, bestätigt die Forschung überwiegend nicht. In einer Übersichtsarbeit zeigten 19 von 24 Arbeiten aus der Zeit vor der Pandemie mehr Produktivität im Homeoffice.

Vor Kurzem habe ich in einem Coaching eine arbeitspsychologische Empfehlung geschrieben. Mein Klient hat ADHS und Autismus. Sein Unternehmen kürzt die Homeoffice-Tage drastisch, und eine Ausnahme gibt es nur mit Expertenbestätigung, dass Homeoffice für die Person relevant ist.

Für meinen Klienten ist Homeoffice weit mehr als „nett zu haben“. Es hilft ihm, die sensorische Überlastung im Büro zu vermeiden, die ihn massiv beeinträchtigt. Begründet wird die Rückkehr ins Büro trotzdem mit einem alten Argument – der Angst, Mitarbeiter:innen könnten zu Hause „faul“ sein.

Warum glauben wir immer noch, dass Menschen im Büro produktiver sind als im Homeoffice?

Die Antwort ist ernüchternd. Um echte Kontrolle geht es selten, meist um das Gefühl von Kontrolle. Dahinter steht ein veraltetes Bild von Mitarbeiter:innen: Wer nicht beobachtet wird, leistet weniger.

Die Forschung zeichnet ein anderes Bild. Mehrere Arbeiten kommen zum Ergebnis, dass Homeoffice für viele produktiver ist (Hackney et al., 2022; Anakpo et al., 2023). Hackney und Kolleg:innen werteten 37 Artikel aus, am häufigsten aus den USA. Von den 24 aus der Zeit vor der Pandemie zeigten 19, also 79 Prozent, mehr Produktivität und Leistung im Homeoffice.

Jetzt denkst du vielleicht: Und in der Pandemie? Von 13 Artikeln aus dieser Zeit fanden drei positive Effekte, fünf gemischte und fünf negative. Die Autor:innen schließen daraus, dass sich Homeoffice ohne Zwang günstig auf Produktivität und Leistung auswirken kann.

Anakpo und Kolleg:innen sichteten 26 Arbeiten, veröffentlicht 2020 bis 2022, und fanden mehrheitlich eine positive Wirkung. Wie sie ausfällt, hängt unter anderem von der Art der Arbeit, von Arbeitgeber und Branche und von den Bedingungen zu Hause ab.

Hackney und Kolleg:innen nennen daneben häufig mehr Arbeitszufriedenheit, aber auch verschwimmende Grenzen zwischen Arbeit und Zuhause.

Laut Zusammenfassung einer Metaanalyse über 108 Studien mit 45.288 Beschäftigten gilt: Wer mehr remote arbeitet, schneidet unter anderem bei der Leistungsbewertung durch Vorgesetzte und bei der Arbeitszufriedenheit etwas besser ab (Gajendran et al., 2024). Die Effekte sind klein. Die Autor:innen sprechen von bescheidenen Vorteilen bei begrenzten Nachteilen. Produktivität im engeren Sinn haben sie nicht gemessen.

Was bringt Homeoffice bei ADHS und Autismus?

Besonders Menschen mit neurodivergenten Profilen wie Autismus oder ADHS können profitieren. Sie können zu Hause sensorische Überlastung vermeiden, ihre Umgebung selbst anpassen und ihre Energie besser einteilen.

Die Belege für Autismus kommen aus Polen. In einer Befragung bewerteten autistische Erwachsene (113 Frauen, 27 Männer) Lösungen gegen Reizüberflutung, flexible Arbeitszeit, einen Job-Coach und die Arbeit von zu Hause am besten (Tomczak & Ziemiański, 2023). Die Stichprobe ist nicht zufällig gezogen.

In Interviews mit 13 Berufstätigen, darunter vier autistische Mitarbeiterinnen, kamen als Vorteile weniger sensorische Überlastung und flexible Arbeitszeiten zur Sprache (Tomczak et al., 2022). Als Nachteil nannten sie unter anderem, dass erwünschte oder hilfreiche Kontakte seltener werden. ADHS kommt dort nur als häufige Begleitdiagnose vor.

Was weiß man über Homeoffice bei ADHS?

Für ADHS allein ist die Forschung dünn. Eine Übersichtsarbeit über 25 Studien zu neurodivergenten Beschäftigten im Homeoffice fand kaum Arbeiten, die Wohlbefinden oder Produktivität statistisch auswerten (Brooks et al., 2024). Die meisten Daten stammen aus der Pandemie, die meisten Studien betreffen Autismus oder ADHS. Menschen mit ADHS äußerten dort die Sorge, dass Ablenkung zu Hause sie am produktiven Arbeiten hindert. Mehr Flexibilität und fehlende Routine stehen in den Studien nebeneinander. Die Autor:innen raten von einer Einheitslösung ab.

Eine größere Zahlenstudie kommt aus Japan. Befragt wurden 904 Beschäftigte mit ADHS-Symptomen und 900 ohne, im März 2021, rückblickend auf die Notstandsphase im Frühjahr 2020 (Ishimoto et al., 2023). Eine ADHS-Diagnose lag nicht vor: Die ADHS-Symptome wurden per Selbstauskunft-Fragebogen erhoben, die depressiven Symptome ebenso. In der Gruppe mit ADHS-Symptomen gingen hybrides und volles Homeoffice mit weniger depressiven Symptomen einher. Bei der Arbeitsproduktivität zeigte sich kein Unterschied. Es ist eine Querschnittsbefragung: Über Ursache und Wirkung sagt sie nichts. Ob ADHS oder eine Depression vorliegt, klärt eine Diagnostik bei einer Fachperson.

Zu Homeoffice bei ADHS oder Autismus fanden sich keine Zahlen aus Österreich, Deutschland oder der Schweiz. Für ADHS heißt das: Homeoffice kann helfen, es kann auch Struktur kosten. Welche Seite überwiegt, ist individuell.

Das Thema reicht über Neurodivergenz hinaus.

Was passiert, wenn wir Mitarbeiter:innen zwingen, ins Büro zurückzukehren?

• Wir übergehen individuelle Arbeitsweisen und Bedürfnisse.
• Wir riskieren, dass fähige Leute unter ihren Möglichkeiten bleiben.
• Wir verfestigen Strukturen, die längst überholt sind.

Statt zu fragen, welche Strukturen Menschen von Leistung abhalten, greifen wir zu schnellen Maßnahmen, die den Status quo sichern.

Unter Zwang oder Misstrauen entstehen Innovation und Inklusion kaum. Sie brauchen Arbeitsmodelle, die Menschen stärken – ob neurodivergent oder nicht.

Hinter der Frage nach der Arbeitsform steht oft eine zweite: ob die Stelle selbst passt. Dafür gibt es ein eigenes Format, die Berufsorientierung bei ADHS und Autismus.

Was heißt das für Führungskräfte und HR?

Für dich als Führungskraft heißt das: Bevor du Homeoffice-Tage kürzt, prüf die Annahme dahinter. Für Mitarbeiter:innen mit ADHS oder Autismus kann der Arbeitsplatz zu Hause die Bedingung sein, unter der sie ihre Arbeit schaffen. Mehr dazu steht auf der Seite Neurodiversität im Unternehmen.

Quellen

Für dich persönlich gibt es das ADHS-Coaching, für Teams und Führungskräfte Neuroinklusion für Unternehmen. Erstgespräch anfragen →

Fachlich geprüft von Julie Simstich

Julie Simstich – Arbeitspsychologin und Klinische Psychologin in Fachausbildung, Organisationssoziologin mit Schwerpunkt Systemtheorie, TEDx-Speakerin, WKO/UBIT Expert Group Human Resources (Steiermark). Sie begleitet Unternehmen bei Neuroinklusion und arbeitet klinisch am PSY2 Institut Gleisdorf. Mehr über Julie → · LinkedIn

Kurz gefasst

Neuroinklusion ist eine Gestaltungsaufgabe für HR und Führung: Standardprozesse sind für neurodivergente Mitarbeiter:innen nicht gebaut. Was das kostet, ist bisher kaum gemessen. Die Zahlen im Artikel sind Schätzungen und stehen mit ihren Grenzen da.

Für Neurodiversität im Unternehmen findest du hier elf Quick-Wins, von der Stellenausschreibung bis zur Fokuszone. Dazu: was Spiky Profiles sind und warum Neuroinklusion ein Dashboard braucht.

Neurodiversität im Unternehmen ist kein Randthema. Eine Übersichtsarbeit im British Medical Bulletin hält 15 bis 20 % der Bevölkerung für eine vertretbare Schätzung aller Neurominoritäten zusammen, etwa ADHS, Autismus, Legasthenie und Dyspraxie (Doyle, 2020). Die Spanne ist aus den Häufigkeiten der einzelnen Diagnosen und ihren Überschneidungen abgeleitet, ohne Rechenweg und ohne Land. Eine Erhebung für Österreich oder Deutschland steckt nicht dahinter. In einem Team mit 20 Mitarbeiter:innen wären das rechnerisch drei bis vier. Ihre Gehirne funktionieren anders. Und die Standardprozesse, die HR und Führung jeden Tag anwenden, sind für sie nicht gebaut.

Neuroinklusion ist deshalb ein knallhartes Design-Problem. Wie ein Unternehmen es löst, entscheidet mit über seine Zukunftsfähigkeit.

Lass mich erklären, warum.

Versteckte Kosten: Welche Rechnung bezahlt dein Unternehmen bereits?

Die Zahlen für Deutschland und Österreich sind deutlich. Laut DAK-Psychreport 2022 führten psychische Erkrankungen in Deutschland 2021 zu 276 Fehltagen je 100 Versicherten, 41 % mehr als 2011. Ausgewertet hat das IGES Institut die Daten von 2,4 Millionen erwerbstätigen DAK-Versicherten. Eine solche Krankschreibung dauerte im Durchschnitt 39,2 Tage pro Fall, der höchste Wert der vergangenen zehn Jahre. Im Durchschnitt, wohlgemerkt.

In Österreich sieht es ähnlich aus. Der Fehlzeitenreport 2024 des WIFO weist für psychische Erkrankungen durchschnittlich 37,2 Fehltage pro Krankenstandsfall aus (Daten für 2023). Sie verursachen dort 10 % aller Krankenstandstage. Auch in Deutschland geht ein Teil aller Arbeitsausfälle auf psychische Belastungen zurück.

Abwesenheit ist dabei nur ein Teil der Rechnung. OECD und EU haben für das Jahr 2015 die Gesamtkosten psychischer Erkrankungen in den damals 28 EU-Ländern geschätzt: mehr als 4 % des Bruttoinlandsprodukts, über 600 Milliarden Euro. Darin stecken rund 190 Milliarden Euro Gesundheitsausgaben, 170 Milliarden Euro Sozialleistungen und 240 Milliarden Euro indirekte Kosten am Arbeitsmarkt durch geringere Beschäftigung und Produktivität.

Für Österreich weist derselbe Bericht für 2015 4,33 % des BIP aus, rund 14,9 Milliarden Euro. Für Deutschland sind es 4,81 % und rund 146,5 Milliarden Euro. Die Autor:innen halten ihre eigene Schätzung für zu niedrig, weil mehrere Kostenarten fehlen.

Erfasst sind in all diesen Zahlen psychische Erkrankungen insgesamt. Wie viel davon mit Arbeitsbedingungen zusammenhängt, die für neurodivergente Menschen nicht passen, weist keine dieser Quellen aus. Einen Teil dieser Rechnung bezahlt dein Unternehmen schon heute, ohne dass er irgendwo als eigene Zeile auftaucht.

Welchen Return bringt Neuroinklusion? Investment, Intelligence und Innovation (ROIII)

Der Wert von Neuroinklusion geht über soziale Verantwortung hinaus. Er lässt sich als dreifache Rendite beschreiben: als Return on Investment, Return on Intelligence und Return on Innovation, kurz ROIII.

Finanziell ist die Größenordnung bekannt. Eine von der WHO geleitete Studie hat 2016 für 36 Länder berechnet: Jeder US-Dollar, der von 2016 bis 2030 in den Ausbau der Behandlung von Depressionen und Angststörungen fließt, bringt vier Dollar zurück, durch bessere Gesundheit und Arbeitsfähigkeit (Chisholm et al., 2016). Die Rechnung gilt für Behandlung. Auf Arbeitsgestaltung übertragen ist sie eine Annäherung.

Der größere strategische Vorteil liegt in Fähigkeiten, die bisher brachliegen. Viele neurodivergente Menschen haben sogenannte Spiky Profiles: außergewöhnliche Stärken in einzelnen Bereichen wie Mustererkennung oder Hyperfokus. Unternehmen, die diese Stärken gezielt fördern, erweitern ihre kollektive Intelligenz.

Eine Zahl dazu steht im Harvard Business Review. Austin und Pisano (2017) berichten aus dem australischen Department of Human Services: Nach vorläufigen Ergebnissen waren die neurodiversen Software-Testteams der Behörde 30 % produktiver als die anderen Teams. Gelesen ist die Stelle im Nachdruck bei der Society for Human Resource Management, im frei zugänglichen Teil des Originals steht sie nicht.

Die Angabe ist ein vorläufiger Wert aus einer einzigen Organisation, ohne Messmethode, Zeitraum und Zahl der Teams. Eine Wiederholung oder eine Zahl aus Österreich oder Deutschland fand sich bei der Recherche nicht. Laut der Übersichtsarbeit von Doyle (2020) prüfen bisher sehr wenige Studien die Wirkung von Anpassungen am Arbeitsplatz.

Denk an Mitarbeiter:innen mit ADHS, die in kreativen Sprints brillieren. Oder an autistische Kolleg:innen, die in der Datenanalyse Muster erkennen, die andere übersehen. Dafür gehören Schwierigkeiten in der sozialen Kommunikation zu den Diagnosekriterien von Autismus. Bei ADHS nennen die Kriterien unter anderem Mühe, lange bei einer Aufgabe aufmerksam zu bleiben. Wie stark das ausgeprägt ist, ist von Person zu Person verschieden. Diese Mischung ist ein Differenzierungsmerkmal.

Neuroinklusion ist damit eine Investition in die finanzielle und die intellektuelle Leistung des gesamten Unternehmens. Wenn du geschätzt 15 bis 20 % deiner Belegschaft systematisch daran hinderst, zu zeigen, was sie können, verlierst du Menschen. Und du verlierst Performance.

Ist Neuroinklusion eine Sonderbehandlung?

Nein. Wer die Bedürfnisse neurodivergenter Mitarbeiter:innen ins Zentrum stellt, betreibt Universal Design. Das Prinzip kennst du von Untertiteln: einst für einige wenige entwickelt und eingeführt, heute von allen in der U-Bahn geliebt. Mit Neuroinklusion ist es genauso.

Jetzt denkst du vielleicht: Das klingt trotzdem nach Extrawurst. Dann hilft ein anderes Bild. Ich beschreibe neurodivergente Menschen gerne als Seismographen eines Unternehmens. Sie spüren als Erste, wo Strukturen unklar sind und wo Reize überfordern. Auch ineffiziente Kommunikationswege fallen ihnen früher auf als allen anderen.

Ein Beispiel aus meiner Praxis: Bei der Begehung eines Bürogebäudes mit Großraumbüros fällt mir auf, dass in einem Bereich Antenne Steiermark läuft und im anderen Eck Kronehit. Kein Witz. Für reizoffene Menschen ist das ein Albtraum. Wenn das Ausblenden von Reizen so viel Kapazität braucht, sinkt die Performance.

Dazu die Gestaltung: schrilles Orange an den Wänden und kaltes Licht wie in der Pathologie. In einer niederländischen Online-Befragung vom Juli 2013 mit 494 Teilnehmenden und einem nicht validierten Fragebogen nannten 69 % der Befragten mit ADHS oder ADHS-Symptomen ihre Augen lichtempfindlich, ohne ADHS waren es 28 % (Kooij & Bijlenga, 2014). Wie stark gerade kaltes Licht belastet, ist kaum untersucht: Eine systematische Übersicht zu Autismus fand unter 29 Studien nur wenige zu Licht und keine zu moderner Beleuchtung (Ríos Llamas et al., 2026), und Zahlen aus Österreich oder Deutschland fanden sich bei der Recherche nicht.

Was sind Spiky Profiles, und warum sind sie der ungenutzte Performance-Hebel im Business?

Ein weiteres Kernproblem ist die Annahme von Linearität. Unternehmen gehen davon aus, dass Menschen in den meisten Bereichen ähnlich kompetent sind. Bei neurodivergenten Menschen ist das oft anders. Sie haben in manchen Bereichen klare Stärken und in anderen klare Schwächen: ein Spiky Profile, ein Profil mit Spitzen und Tälern. Doyle (2020) beschreibt das als psychologische Definition von Neurodiversität: große, statistisch bedeutsame Abstände zwischen den Spitzen und Tälern im kognitiven Profil eines Menschen.

Klassische HR-Systeme lieben den Durchschnitt und bewerten Konstanz. Sie merzen Schwächen aus, statt Stärken zu fördern. Für neurodivergente Menschen ist das hoch problematisch.

Stell dir vor, jemand hätte alle Energie investiert, Albert Einstein zu einem guten Sales Manager zu machen, statt seine Begabung für die Naturwissenschaften zu stärken.

Wenn Unternehmen versuchen, diese Spitzen abzuschleifen und dem Durchschnitt anzupassen, kappen sie ihre größten Leistungshebel. Innovation entsteht aus der intelligenten Nutzung von Unterschieden. Für dich als Führungskraft heißt das: Frag bei der nächsten Beurteilung zuerst, wo jemand herausragt.

Neurodiversität im Unternehmen: Welche Quick-Wins haben HR und Führung sofort?

Hier sind elf Hebel, die du sofort umsetzen kannst.

1. Stellenausschreibungen entrümpeln

Trenn klar zwischen zwingenden Muss-Anforderungen und optionalen Kann-Anforderungen. Fachjargon und Unternehmensfloskeln reduzierst du auf ein Minimum. Klare, ehrliche Ausschreibungen ziehen die passenden Talente an und schrecken niemanden unnötig ab.

Einen Hinweis darauf, wie weit die Wahrnehmungen im Auswahlverfahren auseinanderliegen, gibt eine Online-Befragung des britischen Institute of Leadership & Management vom September 2019 mit 1.156 Befragten, überwiegend aus Großbritannien. 71 % der neurotypischen Befragten fanden, dass ihre Organisation bei Recruiting und Auswahl angemessene Anpassungen macht. Die neurodivergenten Gruppen stimmten seltener zu, am seltensten die nur 30 diagnostizierten Autist:innen mit 39 %.

Aus Deutschland gibt es eine verwandte Zahl. In einer postalischen Befragung von 2015 unter 185 meist erst im Erwachsenenalter diagnostizierten Autist:innen einer Freiburger Ambulanz waren 31,3 % für ihre aktuelle Stelle überqualifiziert, signifikant mehr als in der Allgemeinbevölkerung (Frank et al., 2018). Wie neurodivergente Talente oft schon vor dem ersten Gespräch aussortiert werden, liest du in Ungerade Lebensläufe: Warum inklusives Recruiting Talente gewinnt.

2. Neuroinklusives Onboarding gestalten

Streck das Onboarding über mehrere Wochen, statt alle Informationen in zwei Tage zu pressen. Stell alle wichtigen Unterlagen und Anleitungen vor dem ersten Arbeitstag schriftlich zur Verfügung. Benenne einen festen Buddy oder eine:n Ansprechpartner:in für alle organisatorischen Fragen. Das senkt die soziale und die kognitive Last.

Jede Frage ist erlaubt, egal wie „blöd“ sie vielleicht klingt. Das gilt auch für Kleidungsrichtlinien, für die Bedeutung von Pünktlichkeit oder dafür, wen du wann ins CC nimmst. Es geht um Sicherheit bei den impliziten Regeln des Unternehmens. Wie du feste Ansprechpersonen für Neurodiversität im ganzen Unternehmen aufbaust, steht im Artikel Neurodiversity Ambassadors und ERG im Unternehmen einführen.

3. Meetings klar deklarieren

Führe eindeutige Labels für Meetings ein, zum Beispiel „Info-Meeting“, „Brainstorming“ oder „Entscheidungs-Meeting“. In die Einladung gehören immer ein klares Ziel und, wenn möglich, eine detaillierte Agenda. Das schafft Vorhersehbarkeit, und die Teilnehmenden können ihre Energie gezielt einsetzen. Das nützt allen.

4. Kommunikation präzisieren, am besten schriftlich

Verbanne das vage „Wir“ und unklare Bitten aus deiner Kommunikation. Formuliere Erwartungen immer nach dem Prinzip: Wer macht was bis wann und warum? Präzision ist die Grundlage für Effizienz und psychologische Sicherheit.

Gerade Menschen mit Autismus nehmen Dinge wörtlich. „Könntest du bitte XY tun, wenn du Zeit hast?“ ist keine klare Anweisung.

5. Asynchrone Kommunikation etablieren

Schaffe die Erwartung, dass eine E-Mail oder Chat-Nachricht auch später beantwortet werden darf. Fördere klare Betreffzeilen. Und fasse Gedanken in einer einzigen, gut strukturierten Nachricht zusammen, statt viele kleine zu senden. Das reduziert Unterbrechungen und schont die kognitiven Ressourcen aller.

6. Kommunikations-Richtlinien einführen

Wann verwendet ihr welches Kommunikationsmittel? Solange das niemand festgelegt hat, entscheidet jede:r nach Gefühl. Ein Beispiel für eine Regelung:

• Wirklich dringend: Anruf.
• Antwort innerhalb von 1 bis 2 Stunden erwartet: SMS.
• Antwort innerhalb des Tages: Nachricht in Teams oder Slack.
• Antwort innerhalb der Woche: E-Mail.
• E-Mail in CC: nur zur Info.

7. Eine „Single Source of Truth“ schaffen

Richte eine zentrale, gut durchsuchbare Wissensdatenbank ein, zum Beispiel ein Unternehmens-Wiki. Dort sind Prozesse, Anleitungen und wichtige Informationen dokumentiert. Das entlastet das Arbeitsgedächtnis. Und es nimmt die Angst, etwas Falsches zu tun oder ständig nachfragen zu müssen.

Über diese Datenbank lässt sich auch das gesamte Wissensmanagement steuern, mit abgelegten Prozessen und Checklisten. Dazu gehören simple Abläufe wie die Reisekostenabrechnung oder die Druckeinstellungen. Gerade die.

8. Direkte und konkrete Feedback-Kultur fördern

Gib Feedback zeitnah, spezifisch und auf das Verhalten bezogen. Die Persönlichkeit bleibt außen vor. Das gilt für positives Feedback genauso wie für konstruktives. Das verwirrende „Feedback-Sandwich“ lässt du weg.

Eine klare und wertschätzende Feedback-Kultur reduziert Unsicherheit und hilft allen, sich weiterzuentwickeln. Und bitte wirklich zeitnah.

9. Mitarbeitendengespräche (MAGs) neu denken

Schick Bewertungsbögen immer vorab zur Vorbereitung an deine Mitarbeiter:innen. Plane nach dem Gespräch bewusst Verarbeitungszeit ein und ermögliche schriftliches Feedback als Ergänzung zum Gesprochenen. Gib Raum für Vorschläge zur Arbeitsplatzgestaltung.

Erkenne Spiky Profiles an, indem du außergewöhnliche Stärken würdigst, statt nur auf Entwicklungsfelder zu schauen. Stärken stärken, statt Schwächen auszubügeln.

10. Reizarme Umgebungen ermöglichen

Schaffe physische und digitale Fokuszonen. Biete Noise-Cancelling-Kopfhörer an, lass Lichtquellen individuell anpassen und richte „No-Meeting-Tage“ oder Fokuszeiten im Kalender ein. Was für neurodivergente Menschen notwendig ist, kann auch anderen das konzentrierte Arbeiten erleichtern. Untersucht ist das für solche Maßnahmen bisher kaum.

Verbiete zum Beispiel Radios auf Lautsprecher im Großraumbüro. Und investiere in Telefonzellen.

11. Echte Flexibilität ermöglichen

Biete, wo immer möglich, Flexibilität beim Arbeitsort und bei der Arbeitszeit. Homeoffice ist der eine Teil. Gleitzeit oder die Möglichkeit, Arbeitsblöcke an die eigene Energie- und Konzentrationskurve anzupassen, ist der andere. So kann jede:r die Arbeit stärker an die eigene Leistungskurve anpassen. Eine Studie, die diesen Effekt bei neurodivergenten Beschäftigten misst, fand sich bei der Recherche nicht.

Wie wird Neuroinklusion messbar? Die KPIs einer neuroinklusiven Architektur

Neuroinklusion ist eine messbare Infrastruktur. Statt auf Buzzwords schauen Führung und HR besser auf ein klares Dashboard, das zeigt, ob die Architektur funktioniert.

Mögliche Kennzahlen sind Fehlzeiten und Fluktuation im Zeitverlauf, die Zahl umgesetzter Arbeitsplatzanpassungen und Ergebnisse aus anonymen Mitarbeitendenbefragungen.

Was heißt das für Führungskräfte und HR?

Die Quick-Wins teilen sich HR und Führungskräfte: Ausschreibung und Onboarding liegen meist bei HR, Meetings und Feedback bei der Führung. Wie HR beides zusammenführt, steht auf der Seite Neurodiversität-Beratung für HR.

Fazit: Eine Performance-Architektur für 100 % der Belegschaft

Neuroinklusion beginnt als Programm für geschätzt 15 bis 20 % der Belegschaft und verbessert die Arbeitsbedingungen für 100 %. Klare Aufträge und ruhige Räume helfen jedem Team.

Was du morgen tun kannst: Such dir einen der elf Hebel aus. Schreib in die nächste Meeting-Einladung Ziel und Agenda. Oder schick vor dem nächsten Mitarbeitendengespräch den Bewertungsbogen vorab. Der zweite Hebel folgt, wenn der erste sitzt.

Quellen

Du willst das Thema in deinem Unternehmen angehen? Beratung, Audit und Trainings findest du unter Neuroinklusion für Unternehmen. Erstgespräch anfragen →

Fachlich geprüft von Julie Simstich

Julie Simstich – Arbeitspsychologin und Klinische Psychologin in Fachausbildung, Organisationssoziologin mit Schwerpunkt Systemtheorie, TEDx-Speakerin, WKO/UBIT Expert Group Human Resources (Steiermark). Sie begleitet Unternehmen bei Neuroinklusion und arbeitet klinisch am PSY2 Institut Gleisdorf. Mehr über Julie → · LinkedIn