Schwierige Mitarbeitende führen: Warum das Problem selten die Person ist

„Wir haben da so einen schwierigen Mitarbeiter.“ Kaum ein Satz fällt in Führungsgesprächen so oft. Doch schwierige Mitarbeitende führen heißt aus arbeits- und klinisch-psychologischer Sicht zuerst: hinschauen, bevor man am Menschen arbeitet. Denn das Problem sitzt selten dort, wo das Etikett klebt.

Was wir „schwierig“ nennen – und was wirklich dahintersteckt

„Schwierig“ ist keine Eigenschaft, sondern eine Zuschreibung. Sie beschreibt, dass ein Verhalten für das Umfeld unbequem ist – nicht, warum es entsteht. Dasselbe Verhalten ist im einen Team ein Problem und im nächsten ein Gewinn: Wer viele Fragen stellt, ist einmal „anstrengend“, einmal „gründlich“. Wer auf Regeln pocht, ist „stur“ oder „verlässlich“. Der Unterschied liegt oft nicht in der Person, sondern in den Bedingungen, unter denen sie arbeitet.

Das Symptomträger-Prinzip aus der Klinik

In der klinischen Praxis kennt man ein Muster: In belasteten Familiensystemen werden häufig die Kinder auffällig. Sie sind die Symptomträger – sie zeigen sichtbar, was im System als Ganzem nicht rund läuft. Arbeitet man nur am „auffälligen“ Kind, verschiebt sich das Symptom, statt zu verschwinden.

Organisationen funktionieren ähnlich. Das „schwierige“ Verhalten einer Person oder der Dauerkonflikt zwischen zweien ist oft ein Symptom eines Systems, das nicht trägt: unklare Rollen, widersprüchliche Ziele, fehlende Information, eine Führung, die Unsicherheit erzeugt statt Sicherheit. Wer nur an der Person arbeitet, behandelt das Symptom – und wundert sich, dass es wiederkommt.

Vier Fragen, bevor Sie das Gespräch suchen

Bevor Sie ein Verhalten als reines „Personenproblem“ behandeln, lohnen sich vier Fragen an das System:

1. Ist die Rolle klar?

Weiß die Person genau, wofür sie verantwortlich ist – und wofür nicht? Überlappende oder unklare Rollen erzeugen Reibung, die schnell persönlich wirkt. Sehr oft löst sich „schwieriges“ Verhalten auf, sobald Zuständigkeiten sauber geklärt sind.

2. Stimmen die Schnittstellen?

Wo zwei Bereiche zusammenarbeiten, entstehen Konflikte an der Naht – nicht in den Köpfen. Wer Übergaben und Erwartungen zwischen den Beteiligten wechselseitig klärt, nimmt Druck aus dem System.

3. Sind die Ziele wirklich gemeinsam?

Zwei Menschen mit demselben Ziel streiten anders als zwei, die – oft unbemerkt – an widersprüchlichen Vorgaben arbeiten. Prüfen Sie, ob das, was Sie als Sturheit erleben, in Wahrheit ein Zielkonflikt ist, den die Organisation eingebaut hat.

4. Trägt die Struktur?

Manchmal sind es banale Dinge: Meeting-Rhythmen, Informationswege, räumliche Nähe. Ich habe erlebt, dass ein Konflikt buchstäblich an einer Glasscheibe hing – kaum saßen die Teams wieder zusammen, war er erledigt. Bevor Sie an Menschen arbeiten, schauen Sie auf das Führungssystem, das sie umgibt.

Und wenn es doch an der Person liegt?

Der systemische Blick ist kein Freibrief. Nicht jedes Verhalten ist erklärbar, und nicht jedes ist akzeptabel. Manchmal braucht es Klarheit auf der Personenebene: klare Erwartungen, Konsequenzen, im Extremfall Trennung. Entscheidend ist die Reihenfolge. Wer zuerst das System prüft, führt das Personengespräch anschließend fairer, präziser – und meist erfolgreicher. Denn er verwechselt nicht ein strukturelles Problem mit einem Charakterfehler.

Wichtig ist dabei auch die eigene Rolle. Gemeinsames Denken im Führungsteam heißt manchmal: Wo müssen wir als Führungskräfte unser eigenes Verhalten anpassen, damit Menschen besser zusammenarbeiten? Diese Frage ist unbequem – und oft der größte Hebel.

Konkrete Schritte für Führungskräfte

• Umdeuten statt abstempeln: Fragen Sie sich bei „schwierig“ zuerst: Wofür könnte dieses Verhalten eine sinnvolle Antwort sein?
• System vor Person: Gehen Sie die vier Fragen durch, bevor Sie mahnen.
• Sicherheit schaffen: Menschen zeigen ihr bestes Verhalten dort, wo sie Fehler ansprechen dürfen – mehr dazu unter psychologische Sicherheit.
• Am Fall lernen: Echte Fälle gemeinsam im Führungsteam durchdenken bringt mehr als das nächste Modell – der Kern unseres Führungskräfte-Trainings.
• Konflikte früh begleiten: Wenn sich Fronten verhärten, hilft ein neutraler Blick von außen – siehe Konfliktbegleitung im Team.

Fazit

„Schwierige“ Mitarbeitende gibt es seltener, als das Etikett vermuten lässt. Meist gibt es Menschen, die in einem System arbeiten, das ihnen nicht die richtigen Bedingungen gibt. Wer zuerst auf Rollen, Schnittstellen, Ziele und Struktur schaut, löst Probleme an der Wurzel – und führt die verbleibenden Personengespräche mit mehr Klarheit und mehr Fairness.

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