Vor Kurzem habe ich im Rahmen eines Coachings eine arbeitspsychologische Empfehlung geschrieben. Mein Klient, der sowohl ADHS als auch Autismus hat, steht vor einer schwierigen Situation: In seinem Unternehmen werden die Homeoffice-Tage drastisch gekürzt. Und diese Kürzungen gelten nur dann nicht, wenn eine Expertenbestätigung vorliegt, dass Homeoffice für die betroffene Person relevant ist.
Das Problem? Für meinen Klienten ist Homeoffice nicht nur „nett zu haben“, sondern essenziell. Es hilft ihm, sensorische Überlastung im Büro zu vermeiden, die ihn massiv beeinträchtigt. Doch anstatt solche individuellen Bedürfnisse ernst zu nehmen, wird die Rückkehr ins Büro mit einem Argument begründet, das weder stichhaltig noch zeitgemäß ist: der Angst, dass Mitarbeitende zu Hause „faul“ sein könnten.
Warum glauben wir immer noch, dass Menschen im Büro produktiver sind als im Homeoffice?
Die Antwort ist oft ernüchternd: Es geht nicht um echte Kontrolle, sondern um das Gefühl von Kontrolle. Doch dieses Gefühl basiert auf einem veralteten Mitarbeiterbild. Ein Bild, das suggeriert, dass Menschen ohne ständige Beobachtung weniger leisten.
In der Realität sehen wir jedoch das Gegenteil: Studien zeigen, dass Homeoffice für viele nicht nur produktiver ist, sondern auch gesünder. (Hackney, A., Yung, M., Somasundram, K., Nowrouzi-Kia, B., Oakman, J., & Yazdani, A. (2022); Gajendran, R., Ponnapalli, A., Wang, C., & Javalagi, A. (2024); Anakpo, G., Nqwayibana, Z., & Mishi, S. (2023)) Besonders Menschen mit neurodivergenten Profilen wie Autismus oder ADHS profitieren enorm. Sie können sensorische Überlastung vermeiden, ihre Umgebung individuell anpassen und ihre Energie besser einteilen (Tomczak, M., & Ziemiański, P. (2023); Tomczak, M. (2022)) . Aber das gilt nicht nur für sie – es geht um weit mehr.
Was passiert eigentlich, wenn wir Mitarbeitende zwingen, ins Büro zurückzukehren?
- Wir ignorieren individuelle Arbeitsweisen und Bedürfnisse.
- Wir riskieren, dass Talente nicht ihr volles Potenzial entfalten können.
- Wir verfestigen Strukturen, die längst überholt sind.
Der Organisationssoziologe Niklas Luhmann sprach von „Strukturerhalt“ – dem Drang von Organisationen, sich selbst zu bewahren, auch wenn es längst nicht mehr zeitgemäß ist. Statt zu hinterfragen, welche Strukturen Menschen von Leistung abhalten, greifen wir zu schnellen Maßnahmen, die nur den Status quo sichern sollen.
Doch echte Innovation und Inklusion entstehen nicht durch Zwang oder Misstrauen. Sie entstehen, wenn wir Arbeitsmodelle schaffen, die Menschen stärken – unabhängig davon, ob sie neurodivergent sind oder nicht.