Was wir „schwierig“ nennen – und was wirklich dahintersteckt

„Schwierig“ ist keine Eigenschaft, sondern eine Zuschreibung. Sie beschreibt, dass ein Verhalten für das Umfeld unbequem ist – nicht, warum es entsteht. Dasselbe Verhalten ist im einen Team ein Problem und im nächsten ein Gewinn: Wer viele Fragen stellt, ist einmal „anstrengend“, einmal „gründlich“. Wer auf Regeln pocht, ist „stur“ oder „verlässlich“. Der Unterschied liegt oft nicht in der Person, sondern in den Bedingungen, unter denen sie arbeitet.

Das Symptomträger-Prinzip aus der Klinik

In der klinischen Praxis kennt man ein Muster: In belasteten Familiensystemen werden häufig die Kinder auffällig. Sie sind die Symptomträger – sie zeigen sichtbar, was im System als Ganzem nicht rund läuft. Arbeitet man nur am „auffälligen“ Kind, verschiebt sich das Symptom, statt zu verschwinden.

Organisationen funktionieren ähnlich. Das „schwierige“ Verhalten einer Person oder der Dauerkonflikt zwischen zweien ist oft ein Symptom eines Systems, das nicht trägt: unklare Rollen, widersprüchliche Ziele, fehlende Information, eine Führung, die Unsicherheit erzeugt statt Sicherheit. Wer nur an der Person arbeitet, behandelt das Symptom – und wundert sich, dass es wiederkommt.

Vier Fragen, bevor Sie das Gespräch suchen

Bevor Sie ein Verhalten als reines „Personenproblem“ behandeln, lohnen sich vier Fragen an das System:

1. Ist die Rolle klar?

Weiß die Person genau, wofür sie verantwortlich ist – und wofür nicht? Überlappende oder unklare Rollen erzeugen Reibung, die schnell persönlich wirkt. Sehr oft löst sich „schwieriges“ Verhalten auf, sobald Zuständigkeiten sauber geklärt sind.

2. Stimmen die Schnittstellen?

Wo zwei Bereiche zusammenarbeiten, entstehen Konflikte an der Naht – nicht in den Köpfen. Wer Übergaben und Erwartungen zwischen den Beteiligten wechselseitig klärt, nimmt Druck aus dem System.

3. Sind die Ziele wirklich gemeinsam?

Zwei Menschen mit demselben Ziel streiten anders als zwei, die – oft unbemerkt – an widersprüchlichen Vorgaben arbeiten. Prüfen Sie, ob das, was Sie als Sturheit erleben, in Wahrheit ein Zielkonflikt ist, den die Organisation eingebaut hat.

4. Trägt die Struktur?

Manchmal sind es banale Dinge: Meeting-Rhythmen, Informationswege, räumliche Nähe. Ich habe erlebt, dass ein Konflikt buchstäblich an einer Glasscheibe hing – kaum saßen die Teams wieder zusammen, war er erledigt. Bevor Sie an Menschen arbeiten, schauen Sie auf das Führungssystem, das sie umgibt.

Und wenn es doch an der Person liegt?

Der systemische Blick ist kein Freibrief. Nicht jedes Verhalten ist erklärbar, und nicht jedes ist akzeptabel. Manchmal braucht es Klarheit auf der Personenebene: klare Erwartungen, Konsequenzen, im Extremfall Trennung. Entscheidend ist die Reihenfolge. Wer zuerst das System prüft, führt das Personengespräch anschließend fairer, präziser – und meist erfolgreicher. Denn er verwechselt nicht ein strukturelles Problem mit einem Charakterfehler.

Wichtig ist dabei auch die eigene Rolle. Gemeinsames Denken im Führungsteam heißt manchmal: Wo müssen wir als Führungskräfte unser eigenes Verhalten anpassen, damit Menschen besser zusammenarbeiten? Diese Frage ist unbequem – und oft der größte Hebel.

Konkrete Schritte für Führungskräfte

• Umdeuten statt abstempeln: Fragen Sie sich bei „schwierig“ zuerst: Wofür könnte dieses Verhalten eine sinnvolle Antwort sein?
• System vor Person: Gehen Sie die vier Fragen durch, bevor Sie mahnen.
• Sicherheit schaffen: Menschen zeigen ihr bestes Verhalten dort, wo sie Fehler ansprechen dürfen – mehr dazu unter psychologische Sicherheit.
• Am Fall lernen: Echte Fälle gemeinsam im Führungsteam durchdenken bringt mehr als das nächste Modell – der Kern unseres Führungskräfte-Trainings.
• Konflikte früh begleiten: Wenn sich Fronten verhärten, hilft ein neutraler Blick von außen – siehe Konfliktbegleitung im Team.

Fazit

„Schwierige“ Mitarbeitende gibt es seltener, als das Etikett vermuten lässt. Meist gibt es Menschen, die in einem System arbeiten, das ihnen nicht die richtigen Bedingungen gibt. Wer zuerst auf Rollen, Schnittstellen, Ziele und Struktur schaut, löst Probleme an der Wurzel – und führt die verbleibenden Personengespräche mit mehr Klarheit und mehr Fairness.

Sie wollen einen konkreten Fall aus einem anderen Blickwinkel betrachten? Fragen Sie ein unverbindliches Erstgespräch an.

Was ist Hyperfokus – und was dabei im Gehirn passiert

Hyperfokus beschreibt einen Zustand extrem intensiver, oft stundenlanger Konzentration auf eine einzige Sache – meist etwas, das dich fesselt, neu ist oder unter Zeitdruck steht. Die Außenwelt verschwindet, das Zeitgefühl löst sich auf. Der Schlüssel dazu heißt Dopamin: Das ADHS-Gehirn springt nicht auf „wichtig“ an, sondern auf interessant, neu, dringend oder herausfordernd. Ist eine dieser Bedingungen erfüllt, kippt die Aufmerksamkeit vom Nicht-anspringen-Können ins Nicht-mehr-loslassen-Können. Mit Willensstärke hat das wenig zu tun.

Menschen mit ADHS haben kein Aufmerksamkeitsdefizit – sie haben ein interessengesteuertes Nervensystem.

Warum Hyperfokus kein Widerspruch zu ADHS ist

ADHS ist keine Aufmerksamkeitsschwäche, sondern eine Aufmerksamkeitsdysregulation: zu wenig Fokus beim Langweiligen, zu viel beim Fesselnden. Beide Extreme sind zwei Seiten derselben Medaille. Deshalb existieren scheinbare Gegensätze nebeneinander – der Zustand, in dem gar nichts geht, und der, in dem nichts anderes mehr zählt. Wie sich die Lähmung anfühlt und was dagegen hilft, liest du in unserem Beitrag zur ADHS-Paralyse.

Hyperfokus ist nicht das Gegenteil von ADHS. Er ist einer seiner deutlichsten Ausdrücke.

Hyperfokus oder Flow – wo ist der Unterschied?

Flow und Hyperfokus fühlen sich ähnlich an, sind aber nicht dasselbe. Flow ist ein bewusst herbeigeführter, angenehmer Zustand optimaler Herausforderung, aus dem du jederzeit wieder auftauchen kannst. Hyperfokus überkommt dich eher – oft ungeplant, manchmal beim Falschen, und das Herauskommen liegt nicht immer in deiner Hand. Der Unterschied ist also weniger das Gefühl als die Steuerbarkeit. Genau deshalb geht es nicht darum, Hyperfokus zu erzwingen, sondern ihm einen Rahmen zu geben.

Die Schokoladenseite: Wann Hyperfokus zur Stärke wird

Im Hyperfokus entsteht, wovon viele nur träumen: echtes Deep Work. Komplexe Probleme werden in einem Rutsch gelöst, kreative Durchbrüche passieren, in wenigen Stunden entsteht mehr als bei anderen an einem ganzen Tag. Richtig kanalisiert ist Hyperfokus kein Defizit, sondern ein Produktivitäts- und Innovationsmotor – gerade in Berufen, die Tiefe, Detailversessenheit oder schnelle Einarbeitung verlangen.

Die Kehrseite: Wenn Hyperfokus dich auffrisst

Der Preis ist Kontrollverlust. Zeitblindheit lässt Stunden verschwinden, Mahlzeiten, Pausen und Termine geraten in Vergessenheit, und das Herauskommen fühlt sich an wie ein abrupter Sturz. Besonders tückisch: Der Fokus sucht sich nicht immer das Wichtige aus. Manchmal frisst er sich in ein Nebenthema, ein Spiel oder einen Social-Media-Strudel – während die eigentliche Aufgabe liegen bleibt. Und nach dem Hoch folgt oft tiefe Erschöpfung.

Sechs Strategien, um Hyperfokus zu steuern

Das Ziel ist nicht, Hyperfokus abzuschalten – sondern ihn zu lenken:

1. Externe Reißleinen. Wecker und Alarme holen dich raus, wenn dein Zeitgefühl es nicht schafft. Am besten außer Reichweite, damit du aufstehen musst.
2. Umgebung bewusst gestalten. Reize, die dich aus der Spur werfen, minimieren – wie es dein Gehirn wirklich braucht, zeigt unser Beitrag zur Neuro-Ergonomie.
3. Wichtige Aufgaben „interessant machen“. Deadlines, Gamification, Musik oder Body Doubling geben dem Gehirn den Dopamin-Reiz, den es zum Andocken braucht.
4. Übergänge planen. Baue nach Hyperfokus-Blöcken bewusst Puffer ein – für Essen, Bewegung und den nächsten Schritt.
5. Grundbedürfnisse absichern. Wasser, Snack und ein Timer griffbereit, bevor du eintauchst.
6. Hyperfokus einplanen statt bekämpfen. Lege anspruchsvolle Arbeit in die Zeitfenster, in denen du erfahrungsgemäß am leichtesten hineinkippst.

Hyperfokus am Arbeitsplatz – was Führungskräfte davon haben

Für Unternehmen ist Hyperfokus ein unterschätztes Asset – wenn die Rahmenbedingungen stimmen. Drei Hebel machen den Unterschied: Aufgaben nach Interesse und Stärke zuteilen statt nur nach Verfügbarkeit; Deep-Work-Blöcke schützen (keine Dauer-Erreichbarkeit, keine Meeting-Fragmentierung); und die „Aus“-Phasen nicht bestrafen, sondern als Teil desselben Systems verstehen. Wer den Unterschied zwischen einer echten Stärke und einer bloßen Kompetenz verstehen will, findet ihn in unserem Beitrag zu Charakterstärken bei ADHS und Autismus. Wie Führung das konkret umsetzt, zeigen wir unter neuroinklusiv führen.

Fazit

Hyperfokus ist weder Faulheitsbeweis noch Wundermittel, sondern Ausdruck eines anders funktionierenden Gehirns. Wer lernt, ihn zu lenken – und wer in einem Umfeld arbeitet, das ihn zulässt statt ihn zu verlangen –, gewinnt eine seltene Fähigkeit: sich vollständig einer Sache hinzugeben. Der Rest ist eine Frage der Rahmenbedingungen.

In Folge 18 unseres Podcasts Hirnzigartig – ADHS und Neurodiversität im Business haben Walter und ich mit Nathalie Doan gesprochen: ausgebildete Bio- und Umwelttechnik-Ingenieurin, Hundepsychologin, Solo-Selbstständige, ADHS-Coach und Mentaltrainerin. Nathalie hat 2022 mit 32 Jahren ihre ADHS-Diagnose bekommen – ein Verdacht auf Autismus kommt gerade dazu. Ihr Lebenslauf wirkt auf den ersten Blick alles andere als linear. Und genau deshalb ist sie die perfekte Gesprächspartnerin für die Frage: Was passiert mit Talenten, die durch das klassische Recruiting-Raster fallen – und was können HR und Führungskräfte konkret besser machen?

Der Lebenslauf ist das schlechteste Werkzeug, um Talente zu erkennen

Nathalies Stationen lesen sich bunt: vom Ingenieurstudium über einen Gassi-Service mit Ausbildung zur Hundepsychologin bis zur Teilhabeassistenz in der Behindertenhilfe und der Kundenberatung für medizinische Pflegeprodukte – die Selbstständigkeit läuft die ganze Zeit parallel weiter. „Warum so viele verschiedene Stationen? Das hat doch alles nichts miteinander zu tun“, fasst sie den ersten Reflex vieler Personaler zusammen. Wer aber genauer hinsieht, erkennt sehr wohl den roten Faden: die Arbeit mit Menschen, das Beraten, der psychologische Fokus.

Vor allem eine Sorte Qualifikation fällt beim Überfliegen unter den Tisch: die übertragbaren Fähigkeiten. Wer sich jahrelang selbstständig durchgeschlagen hat, beherrscht Selbstorganisation, eignet sich als Autodidaktin blitzschnell neue Themen an und lernt, „um die Ecke zu denken“ – weil sonst das Business untergeht. Genau diese mentale Flexibilität springt einen beim Scannen nicht an. Man müsste eine Ecke weiterdenken. Und das passiert selten. Der Unterschied zwischen einer formalen Kompetenz und einer echten Stärke ist übrigens ein Thema für sich – wir haben ihm einen eigenen Beitrag zu Charakterstärken bei ADHS und Autismus gewidmet.

Der Lebenslauf ist wahrscheinlich das schlechteste Werkzeug von allen, um so etwas überhaupt zu erkennen.

Walter Marinelli

Die eigentliche Hürde: Man wird gar nicht erst eingeladen

Das Kernproblem ist nicht das Gespräch – es ist der Weg dorthin. „Man muss ja erst mal eingeladen werden“, sagt Nathalie, „und genau da scheitert es.“ Wer nur scannt, liest bei einem bunten Lebenslauf nicht „vielseitig, lernfähig, klar in den eigenen Werten“, sondern „unzuverlässig, kann sich nicht festlegen, springt“. Dass hinter häufigen Wechseln oft systemische Probleme stecken – ein Umfeld, das nicht funktioniert hat –, sieht man dem Papier nicht an.

Dahinter steckt ein Messfehler: Neurodivergente Menschen werden an einem neurotypischen Maßstab gemessen – und der passt nicht. Es ist wie bei Studien, die mit den falschen Parametern arbeiten: Wer nur „auf einer Skala von 1 bis 5“ abfragt, statt offene Fragen zu stellen, verfälscht das Ergebnis. Im Recruiting heißt das: Das größte Pfund vieler Kandidat:innen – die Persönlichkeit im direkten Kontakt – kommt im Prozess gar nicht erst vor.

Wenn ich erst einmal im Bewerbungsgespräch bin, habe ich eine wesentlich höhere Chance, die Leute von mir zu überzeugen. Aber da muss ich erst mal hinkommen.

Nathalie Doan

Masking im Bewerbungsgespräch – wenn Ehrlichkeit zum Nachteil wird

Selbst wer es ins Gespräch schafft, steht vor einem Dilemma. Nathalie verstellt sich nicht gern – auffällig ehrlich Dinge zu benennen, gehört zu ihren Stärken (und passt zum vermuteten autistischen Anteil). Gleichzeitig weiß sie, dass genau diese Direktheit in der Vergangenheit zu Konflikten geführt hat. Also reguliert sie im Gespräch herunter, was eigentlich eine Qualität ist. Das kostet Energie – und genau das ist Masking.

Wie hart dieser Konflikt sein kann, zeigt eine Situation aus meiner eigenen Coaching-Praxis: eine hochqualifizierte, autistische Klientin, der ich riet, ihren Lebenslauf optisch aufzupeppen und für jede Firma zuzuschneiden, damit sie beim Scannen auffällt. Ihre Antwort: „Das wäre doch eine Lüge.“ Sie brach in Tränen aus – und entschied sich lieber für unbezahlte Praktika, als sich über diese Schwelle zu zwingen. Die Geradlinigkeit, Ehrlichkeit und Struktur, die wir an der autistischen Art so schätzen, werden im Bewerbungsprozess zum größten Hemmschuh – weil Bewerbungen nach neurotypischen Spielregeln funktionieren.

Neuroinklusion ist ein Menschenrecht – nicht nur eine „Superkraft“

Ein Punkt war Nathalie besonders wichtig, und er ist es uns auch: Das Gespräch über Neurodiversität darf nicht bei „Superkräften“ stehenbleiben. Natürlich bringen viele Menschen mit ADHS oder Autismus besondere Stärken mit. Aber Produktivität darf nicht der einzige Parameter sein. Teilhabe an Arbeit ist ein Menschenrecht – unabhängig davon, ob die Neurodivergenz gerade als Vorteil „funktioniert“ oder ob die Einschränkungen überwiegen.

Es ist ein Menschenrecht auf Arbeit, wenn die Arbeit geleistet werden kann.

Nathalie Doan

Unser Zugang bleibt dabei nüchtern: Wir wissen aus der Forschung, dass diverse Teams besser performen – und wir wissen, dass neurodivergente Menschen in jedem Unternehmen ab einer gewissen Größe ohnehin da sind, besonders dort, wo kreativ oder in der IT gearbeitet wird. Es geht also nicht um Wohltätigkeit, sondern darum, vorhandenes Potenzial nicht länger zu übersehen.

Wo der Prozess konkret scheitert

Betrachtet man die ganze Journey, reiht sich Hürde an Hürde. Es beginnt bei der Stellenausschreibung, die unkonventionelle Profile gar nicht abbildet. Dann sortieren Punktesysteme nach formalen Kriterien. Wer es doch ins Gespräch schafft, eckt vielleicht durch Geradlinigkeit an. Und selbst danach kann es an Kollektivvertrag und Qualifikation scheitern: Nathalie hat in einer Position „den Job von drei Leuten gemacht“, Prozesse etabliert – und wurde vertraglich trotzdem als ungelernte Hilfskraft eingestuft, weil der externe Träger eine formale Qualifikation verlangte.

Dieselbe Logik zeigt sich bei kleinen Anpassungen. Nathalie und eine Kollegin baten in einem Großraumbüro um Noise-Cancelling-Kopfhörer – eine geringe Investition, von der durch weniger sensorische Überlastung alle profitiert hätten. Die Antwort: „Nicht vorgesehen.“ Solche Anpassungen und der Nachteilsausgleich sind kein Entgegenkommen aus Mitleid, sondern eine Voraussetzung dafür, dass Menschen gute Arbeit leisten können. Warum HR an solchen Stellen so oft scheitert, haben wir in einem eigenen Beitrag zu Neuroinklusion in der Arbeitswelt beleuchtet.

Der systemische Blick: Was Vera Soubirans Fachbuch ergänzt

Was im Gespräch als gelebte Erfahrung durchklingt, ordnet Vera Soubiran fachlich ein. In ihrem Buch „Neurodiversität in Unternehmen: Herausforderungen und Chancen für neurodiverse Teams“ (Springer) – dem ersten deutschsprachigen Fachbuch zum Thema – betrachtet die systemische Coachin Recruiting nicht als Einzelfall, sondern als System. Sie zeigt, wie sich Interviewfragen zielgerichtet und inklusiv stellen lassen, welche Biases im Auswahlprozess wirken – und wie Unternehmen wirklich neuroinklusiv werden, jenseits von Symbolpolitik und Diversity-Marketing. Genau diese systemische Perspektive fehlt in vielen Prozessen: Es braucht keine Einzelfall-Lösungen, sondern Strukturen, in denen unterschiedliche Denk- und Arbeitsweisen als Stärke zählen.

Fünf Hebel für inklusives Recruiting

Man muss nicht das gesamte System über Nacht ändern. Schon einige Stellschrauben bringen viel:

1. Aufklären und schulen. Wenn Recruiter:innen wissen, wie sich Neurodivergenz äußert, können sie zwischen den Zeilen lesen – auch dann, wenn keine Diagnose offengelegt wird.
2. Das Anschreiben wieder ernst nehmen. Der Lebenslauf ist trocken. Das Anschreiben ist der Ort, an dem jemand Kontext geben und erklären kann, welche übertragbaren Skills hinter einem meandernden Werdegang stecken.
3. Offen und neutral mit Offenlegung umgehen. Wenn jemand eine Diagnose nennt, sollte der erste Impuls nicht „oh, Einschränkung“ sein, sondern die sachliche Frage: Was bedeutet das konkret – und was könnte es uns bringen?
4. Alternative Bewerbungsformate anbieten. Eine kurze Sprachaufnahme, ein Video oder eine A4-Seite zur freien Gestaltung: Menschen dürfen selbst wählen, wie sie sich am besten zeigen. (Ein Video ist nicht für alle ideal – für manche autistische Bewerber:innen ist eine Audioaufnahme die bessere Wahl.)
5. Neuroinklusiv ausschreiben. So wie „Bewirb dich, auch wenn du nicht alle Kriterien erfüllst“ nachweislich mehr Frauen zur Bewerbung bewegt, senkt ein klares Signal – Quereinsteiger:innen, Autodidakt:innen und Anpassungen ausdrücklich willkommen – die Hemmschwelle und macht die Stelle zum Safe Space.

Was Unternehmen dafür zurückbekommen

Es gibt sie schon, die guten Beispiele. Nathalie erzählte von einer Stelle, auf die sie sich mit viel Sorgfalt beworben hat – weil die Ausschreibung Gestaltungsspielraum, eine hohe Frauenquote und einen anpassbaren Remote-Kontext signalisierte. Solche Signale sagen: Hier lässt sich etwas anpassen. Oft sind es die kleineren Unternehmen, die das leichter umsetzen, weil weniger Freigabe-Ebenen im Weg stehen.

Der Gegenwert ist handfest: Neurodivergente Menschen mit einem starken Wertekompass bringen häufig eine Intensität an intrinsischer Motivation und Loyalität mit, die schwer zu ersetzen ist – gerade in Zeiten, in denen gute Leute schnell wechseln. Das ist Employer Branding im besten Sinne. Wer den Business Case für Neuroinklusion rechnet, sieht schnell: Inklusives Recruiting ist keine Wohltätigkeit, sondern Talentstrategie.

Fazit

Ungerade Lebensläufe sind kein Warnsignal. Sie sind oft die spannendere Geschichte – voller übertragbarer Fähigkeiten, Selbstreflexion und Klarheit darüber, was jemand kann und will. Das Problem liegt nicht bei den Menschen, sondern bei einem Prozess, der sie schon vor dem ersten Gespräch aussortiert. Nicht der Lebenslauf muss gerade sein. Der Blick darauf muss klar werden.

Über unseren Gast

Nathalie Doan ist Mentaltrainerin und ADHS-Coach. Selbst mit ADHS-Diagnose (und vermutetem Autismus) begleitet sie Menschen dabei, Klarheit über die eigenen Bedürfnisse und Stärken zu gewinnen – mehr dazu auf waitforthestars.com. Die komplette Folge 18 hörst du oben oder direkt auf Spotify.

Das VIA-Modell: 24 Charakterstärken aus der Positiven Psychologie

Grundlage der Folge sind die 24 Charakterstärken nach Peterson und Seligman – von Kreativität über Liebe zum Lernen bis Tapferkeit. Das Besondere: Alle 24 sind „grundgut“, also positiv konnotiert und in ihrer Ausübung hilfreich. Im Coaching schaut man sich die Top-5 an und fragt: Was ist die einzigartige Stärkenkombination dieser Person – und wie lässt sich das Umfeld so gestalten, dass sie öfter ausgelebt werden kann? Testen kannst du dich kostenlos beim wissenschaftlichen Fragebogen der Universität Zürich auf charakterstaerken.org oder auf viacharacter.org.

Stärke, Kompetenz – und die Formel für Exzellenz

Im Alltag werfen wir Talent, Kompetenz und Stärke munter durcheinander. Wissenschaftlich sauber getrennt heißt es: Eine Stärke drängt aus dir heraus, du liebst sie und sie gibt dir Energie zurück. Eine Kompetenz ist etwas, das du gut kannst – vielleicht sogar brauchst –, das dir aber keine Energie zurückgibt. Und daraus ergibt sich Julies Exzellenz-Formel: Exzellenz entsteht, wenn beides zusammentrifft – ich mag etwas, ich kann es gut, und es gibt mir Energie zurück.

Zur Unterscheidung nutzen Julie und Walter die vier Reflexionsfragen nach Markus Ebner:

1. Drängt es aus mir heraus?
2. Würde es mir fehlen, wenn ich die Aufgabe nicht mehr tun könnte?
3. Kostet es Energie, wenn ich es zurückhalten müsste, weil es in einer Situation unpassend ist?
4. Mache ich manchmal zu viel davon?

Walters Tapferkeit: drei von vier Fragen mit Ja

Spannend wird es am Live-Beispiel: In Walters VIA-Ergebnis steht Tapferkeit weit oben – aber sie drängt nicht aus ihm heraus. Sie würde ihm fehlen, sie zurückzuhalten kostet Energie, aber es ist eine Fähigkeit, die er sich erarbeitet hat, um sein Leben in einer neuronormativen Welt zu bewältigen. Drei von vier Fragen mit Ja: ein Grenzfall zwischen Stärke und Kompetenz – und ein typischer für neurodivergente Menschen.

Julie beobachtet das im Coaching häufig, gerade rund um Masking: Bei autistischen Menschen wird Direktheit oft als „Mut“ gelesen. Dabei ist die Rechnung genau umgekehrt – den neuronormativen Menschen kostet es Mut, in der Gruppe zu widersprechen. Autistische Menschen kostet es Kraft, sich an soziale Konventionen anzupassen und nichts zu sagen. Für Teams ist diese Direktheit ein unterschätzter Gewinn: Da spricht jemand Dinge an, die sonst unausgesprochen bleiben.

Charakterstärken bei ADHS und Autismus: Was die (junge) Forschung zeigt

Ehrliche Einordnung vorweg: Die Positive Psychologie ist eine junge Forschungsrichtung, im Business-Kontext gerade einmal rund 15 Jahre alt – und zur Kombination mit Neurodivergenz ist die Studienlage noch dünn und bezieht sich meist auf Kinder. Erste Zwillingsstudien zeigen immerhin moderate Effekte. Mit dieser Vorsicht gelesen, tauchen bestimmte Stärkenprofile immer wieder auf:

• Autismus-Spektrum: Kreativität, Liebe zum Lernen, Aufgeschlossenheit, Freundlichkeit, Fairness, Ehrlichkeit, Humor und Ausdauer – dazu aus der allgemeinen Forschung Detailgenauigkeit, Mustererkennung, tiefe Spezialinteressen und oft hervorragende Gedächtnisleistungen in Spezialgebieten.
• ADHS: Kreativität, Mut und Tapferkeit, Humor, Resilienz, Durchhaltevermögen und soziale Intelligenz – plus Hyperfokus-Phasen mit außergewöhnlicher Performance, Abenteuerlust, Nonkonformität und divergentes Denken.

Die Liebe zum Lernen erklärt übrigens auch den typischen a-linearen Lebenslauf vieler ADHSler:innen – bunte Zertifikate, autodidaktisch erarbeitete Themen, häufige Wechsel. Wer im Recruiting nur nach geraden Karrieren sucht, sortiert genau diese Lernmaschinen aus (mehr dazu in unserem Beitrag über Autismus am Arbeitsplatz und den blinden Fleck im Recruiting).

Wenn Kompetenz Notwehr ist: Blackouts, Mitschreiben und Gedächtnis

Die Folge zeigt die Kehrseite ungeplant und live: Mitten im Gespräch über ADHS und Gedächtnis hat Walter einen echten Blackout und verliert den Faden komplett. Von außen sieht so ein Moment aus wie Desinteresse („er hat nicht zugehört“) – dabei reicht oft ein einziges Stichwort, und alles ist wieder da. Wer solche Situationen sein Leben lang erlebt, entwickelt zwangsläufig Anpassungsfähigkeit, Flexibilität und soziales Gespür – und Strategien: viel mitschreiben, penibel strukturieren. Das ist dann keine Stärke, sondern, wie Julie es nennt, Notwehr. Es funktioniert, aber es kostet Kraft.

Wie viel Leidensdruck hinter der ADHS-Vergesslichkeit stecken kann, erzählt Julie an einem berührenden Beispiel aus der Diagnostik: eine Frau über 40, belesen, klug – und mit dem Gefühl, dass Wissen bei ihr „nicht haften bleibt“, während alle anderen über ihr Leben Wissen aufbauen. Julies klinische Einordnung dazu in der Folge: ADHS ist eine Stoffwechselbesonderheit im Gehirn, bei der Gedächtnisinhalte schlechter abgespeichert werden – und eine gut eingestellte Medikation kann genau hier dauerhaft unterstützen. Besprich das mit deiner Fachärztin oder deinem Facharzt.

Was Führungskräfte konkret tun können

• Die Freizeit-Frage stellen: Frag beim Kaffee, was Leute freiwillig tun, wofür sie kein Geld bekommen – Hobbys, Ehrenämter. Und dann mit wohlwollender Neugier nach: Was fasziniert dich daran? Dort verstecken sich die Stärken.
• Die 60/40-Faustregel anpeilen: Wer im Job zu rund 60 % seine Stärken und zu 40 % seine Kompetenzen einsetzen kann, bleibt psychisch gesünder – das senkt Krankenstände und Fluktuation. Stärkenorientierung hat einen Return on Investment.
• Stärken zum Team-Event machen: Eine Jahresklausur zu den Charakterstärken im Team stärkt nebenbei das soziale Gefüge – es gibt dafür ausgebildete Facilitator:innen.
• Stärken von Notwehr unterscheiden: Wer nur auf sichtbare Leistung schaut, verwechselt teure Kompensation mit Talent – und wundert sich über Erschöpfung.

FAQ: Charakterstärken und Neurodivergenz

Was ist das VIA-Modell?

Ein Modell der Positiven Psychologie nach Peterson und Seligman, das 24 universelle, positiv konnotierte Charakterstärken beschreibt – kostenlos messbar, etwa über den wissenschaftlichen Fragebogen der Universität Zürich.

Was ist der Unterschied zwischen Stärke, Kompetenz und Exzellenz?

Eine Stärke drängt aus dir heraus und gibt Energie, eine Kompetenz ist erlernt und kostet Energie. Exzellenz entsteht dort, wo beides zusammenkommt: Du magst etwas, kannst es gut und bekommst Energie zurück.

Haben Menschen mit ADHS besondere Stärken?

Coaching-Praxis und erste Studien zeigen wiederkehrende Muster wie Liebe zum Lernen, Kreativität, Humor, Resilienz und soziale Intelligenz. Die Forschung dazu ist aber noch jung – und Stärkenprofile bleiben individuell: Auch mit derselben Neurodivergenz sind Menschen verschieden.

Fazit: Geht auf Stärkensuche

Exzellenz entsteht nicht durch Druck, sondern durch Passung: Menschen dort einsetzen, wo ihre Stärken auf ihre Kompetenzen treffen. Das setzt neugierige Führungskräfte voraus – unabhängig von jeder Diagnose. Welche Stärken neurodivergente Gehirne konkret in den Job mitbringen, liest du in unserem Überblick 13 ADHS-Stärken im Beruf. Und wenn du stärkenorientiertes Führen lernen willst: Genau dabei unterstützt unser Führungskräftecoaching.

Die ganze Folge – inklusive Walters Live-Blackout – hörst du oben im Player. Abonniere den Hirnzigartig-Podcast auf Spotify, um keine Folge zu verpassen.

Weiterlesen: Warum sich echte Stärken hinter einem ungeraden Lebenslauf im Bewerbungsprozess oft nicht zeigen – und wie inklusives Recruiting das ändert.

Warum boomt der ADHS-Coaching-Markt überhaupt?

ADHS ist im Mainstream angekommen – prominente Outings wie das von Heidi Klum tragen dazu bei, dass das Stigma bröckelt. Das ist grundsätzlich gut. Es hat aber eine Schattenseite: Wer als erfolgreiche Person mit Assistenzteam öffentlich von der „Superpower ADHS“ erzählt, verstärkt bei Betroffenen, die gerade an der Steuererklärung oder der nächsten Mahnung scheitern, eher das Gefühl der eigenen Unzulänglichkeit.

Der zweite Treiber ist eine Versorgungslücke: Psychotherapie und klinisch-psychologische Behandlung sind schwer verfügbar, mit Wartezeiten und Stigma verbunden. Viele Betroffene weichen deshalb in den unregulierten „zweiten Markt“ aus – wo Angebot und Qualität weit auseinanderklaffen.

Das Problem mit den 4-Wochen-Zertifikaten

In Österreich ist die Lage vergleichsweise streng: Coaching gegen Bezahlung ist an reglementierte Gewerbe wie die Lebens- und Sozialberatung oder die Unternehmensberatung gebunden – beides Ausbildungen mit hohen Qualitätsstandards. In Deutschland dagegen darf sich grundsätzlich jede Person „Coach“ nennen. Genau dort blühen Geschäftsmodelle, die gleich doppelt verkaufen: erst die „Heilung“, dann die Coaching-Ausbildung als eigenes Business obendrauf.

Warum das gefährlich ist? Wegen der Komorbiditäten. Menschen mit ADHS und Autismus haben ein deutlich erhöhtes Risiko für Begleiterkrankungen wie Depressionen und Angststörungen – oft gewachsen aus jahrelangen Misserfolgserfahrungen und einem angeschlagenen Selbstwert. Wer als Coach nicht erkennt, dass aus dem „ADHS-Thema“ längst eine behandlungsbedürftige Depression oder Suizidalität geworden ist, gefährdet Menschen. Seriöse Begleitung heißt: die eigene Kompetenzgrenze kennen und rechtzeitig an Fachpersonal weiterverweisen – auch wenn das Umsatz kostet.

Alibi-Coaching im Unternehmen: Der Fisch im vergifteten Wasser

Auch Unternehmen tappen in die Falle: Ein Mitarbeiter mit ADHS „performt nicht“, also bekommt er ein Coaching verordnet – und wenn es nicht hilft, hat man ja „alles versucht“. Julies Bild dazu: Das ist, als würde man einem Fisch im vergifteten Wasser zurufen, er solle seine Flossen besser bewegen. Systemisch betrachtet ist so ein Coaching oft eine Stabilisierungsstrategie des Systems – die Verantwortung wird auf das Individuum verschoben, damit Strukturen und Prozesse nicht angetastet werden müssen.

Walters Fazit dazu ist deutlich: „Individuelle Optimierung heilt kein krankes System.“ Echte Neuroinklusion bedeutet, das Umfeld anzupassen – Strukturen, Kommunikation, Führung – statt am einzelnen Menschen herumzudoktern. Wie das konkret aussieht, haben wir mit Psychotherapeutin Ursula Guth besprochen: Autismus und ADHS im Job: Wie viel Eigenverantwortung ist fair?

Supplements, Promo-Codes und selbsternannte Expert:innen

Zum unseriösen Markt gehört auch die Supplement-Szene: Vitamin D, Omega 3 und ein Promo-Code als angebliche ADHS-Lösung. Das perfide daran: Wirkt es nicht, war die Dosierung „zu niedrig“ oder man hat „nicht genug gewollt“ – die Schuld landet wieder bei den Betroffenen.

Und schließlich: Betroffenheit ersetzt keine Fachausbildung. Wer ein autistisches Kind großzieht, ist Expertin für dieses eine Kind – und hat sich oft beeindruckend tief eingearbeitet. Aber wie Walter es formuliert: „Ich fahre Auto, aber ich bin noch kein Mechaniker.“ Unternehmen, die Beratung zu Neurodivergenz einkaufen, sollten auf nachweisbare Qualifikation achten – zum Schutz ihrer Mitarbeitenden.

Checkliste: Woran du seriöse ADHS-Unterstützung erkennst

1. Nachweisbare, mehrjährige Qualifikation: Psychologie, Psychotherapie, klinische Ausbildung oder (in Österreich) Lebens- und Sozialberatung – kein 4-Wochen-Online-Zertifikat.
2. Klare Kompetenzgrenzen: Seriöse Coaches sagen offen, was sie nicht behandeln dürfen – und verweisen bei Depression, Angststörungen oder Krisen aktiv an Fachpersonal weiter.
3. Keine Heilversprechen: ADHS „wegcoachen“ kann niemand. Realistisch sind Selbstmanagement, Selbstakzeptanz und passende Strategien.
4. Keine Produktverkäufe: Wer dir zur Diagnose gleich Supplements mit Promo-Code verkauft, verdient an deiner Hoffnung, nicht an deiner Besserung.
5. Systemblick statt Individualisierung: Gute Begleitung im Unternehmenskontext fragt auch nach Strukturen, Führung und Arbeitsumgebung – nicht nur, was „mit dir nicht stimmt“.

FAQ: ADHS-Coaching

Ist ADHS-Coaching grundsätzlich sinnlos?

Nein. Bei Selbstmanagement, Selbstwert und Alltagsstrategien kann qualifiziertes Coaching sehr wirksam sein. Kritisch wird es, wenn Coaches ohne klinische Kompetenz Begleiterkrankungen übersehen oder behandeln, die in fachliche Hände gehören.

Darf sich in Österreich jeder „ADHS-Coach“ nennen?

Coaching gegen Entgelt ist in Österreich an reglementierte Gewerbe gebunden – etwa die Lebens- und Sozialberatung oder die Unternehmensberatung. In Deutschland ist „Coach“ dagegen keine geschützte Bezeichnung.

Sollten Unternehmen Coaches für neurodivergente Mitarbeitende engagieren?

Erst die Strukturen, dann das Coaching: Klare Kommunikation, angepasste Arbeitsumgebungen und geschulte Führungskräfte bringen mehr als individuelle „Optimierung“. Wenn Beratung, dann mit nachweisbarer Fachqualifikation.

Fazit: Weniger Bullshit, mehr Struktur

Der Appell der Folge in einem Satz: weniger Zertifikats-Coaching und Supplement-Versprechen, mehr Strukturen und Werkzeuge, die allen zugutekommen. Wenn du wissen willst, ob hinter deinen Schwierigkeiten wirklich ADHS steckt, hilft eine fundierte Diagnostik – nicht ChatGPT und kein Instagram-Reel. Mehr dazu in unserem Beitrag Hat jetzt jeder ADHS? 10 wissenschaftliche Antworten. Und wenn du qualifizierte Begleitung suchst: Julie arbeitet als Arbeitspsychologin und klinische Psychologin in Fachausbildung – alle Infos zum ADHS-Coaching in Graz.

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Nicht „Was kann ich erwarten?“, sondern „Gibt es eine Passung?“

Ursula Guth dreht die klassische Führungskräfte-Frage um: Statt zu fragen, was man von „dem neurodivergenten Mitarbeiter“ erwarten kann, lohnt der Blick auf die Passung zwischen Mensch, Rolle und Unternehmen. Den neurodivergenten Menschen gibt es nicht – aber es gibt eine einfache Frage, die schon im Vorstellungsgespräch und Onboarding Platz haben sollte: „Was brauchst du, um gut arbeiten zu können?“

Und ja: Es ist auch in Ordnung, wenn die Antwort zeigt, dass es nicht passt. Wer eine Position mit viel Reisetätigkeit besetzt und hört, dass Reisen für die Person eine echte Hürde ist, erspart beiden Seiten Enttäuschung – oder findet im Unternehmen eine Stelle, die viel besser passt.

Klarheit ist die halbe Miete – für alle Gehirne

Bevor überhaupt von Neurodivergenz die Rede sein muss, können Unternehmen enorm viel über Struktur lösen. Guths Liste liest sich wie ein Basisprogramm guter Organisation:

• Erwartungen verschriftlichen: Wer ist wofür zuständig, welche Deadlines gelten, was gehört zur Rolle – schriftlich statt über den Flurfunk.
• Keine informellen Sonderregeln: Eine „Gleitzeitvereinbarung“, die in Wahrheit eine ungeschriebene Kernarbeitszeit hat, produziert genau die Anschisse, die vermeidbar wären.
• Aufgaben priorisieren statt abladen: Niemandem sieben Aufgaben geben und die Entscheidung, was wichtig und dringend ist, allein überlassen.
• Teamsitzungen professionalisieren: Agenda im Vorfeld, Punkte abarbeiten, klares Ende. Guths Seitenhieb: Therapeutinnen schaffen es auch, in 50 Minuten zum Punkt zu kommen.

Das hilft Menschen mit ADHS, Menschen mit Autismus – und schlicht allen. Universal Design eben: Was für eine Zielgruppe entwickelt wurde, tut dem ganzen Team gut.

Woran autistische Mitarbeitende wirklich scheitern

Einer der stärksten Sätze der Folge: „Sie scheitern niemals an dem, was sie leisten müssen, sondern immer an den Erwartungshaltungen.“ Guths Klientinnen und Klienten sitzen oft auf wichtigen Positionen, sind seit Jahrzehnten kaum krank und übererfüllen ihre Aufgaben – und geraten trotzdem in die Krise. Nicht wegen der Arbeit, sondern wegen der Weihnachtsfeier, der ausufernden Teamsitzung, der Kamera-Pflicht im Online-Meeting, dem Smalltalk in der Raucherpause oder dem drohenden Umzug ins Großraumbüro.

Wer beim Smalltalk nicht mitmacht, riskiert den Stempel „nicht teamfähig“ – ein großes Missverständnis, wie Guth betont. Die Abhilfe kostet nichts: als Führungskraft aussprechen, dass Noise-Cancelling-Kopfhörer kein Affront sind, dass niemand zur Weihnachtsfeier verpflichtet ist, und vor jeder Videokonferenz routinemäßig sagen: Wer sich mit offener Kamera unwohl fühlt, darf sie ausschalten. „Dazu brauche ich kein Outing, keine Diagnosen – sondern einfach Normalität.“

Die Eigenverantwortungs-Frage: fair verteilt auf drei Schultern

Und was ist mit der Verantwortung der Betroffenen selbst? Guths Faustregel: Die Verantwortung fair aufteilen zwischen Person, Führungskraft und Organisation. Die Organisation liefert Struktur und klare Kommunikation, die Führungskraft unterstützt individuell und bleibt im Gespräch – und die Person selbst darf lernen, ihre Grenzen wahrzunehmen und ihre Bedarfe zu äußern. Denn eines lässt sich nicht wegtrainieren: „Wir können nicht trainieren, dass unser Körper nicht mit Stress reagiert, wenn wir Stress ausgesetzt sind.“

Vermeidung bedeutet für Guth dabei etwas anderes als gedacht: Problematisch ist nicht, die Weihnachtsfeier auszulassen – problematisch ist, das Hinspüren und das Ansprechen der eigenen Bedarfe zu vermeiden. Wer die vielen kleinen Alltagsüberforderungen adressiert (Pinnwand hinter dem Schreibtisch, Kopfhörer, Rückzugsräume), hat Energie übrig, um sich dort zu challengen, wo es wirklich zählt.

Die E-Mail-Anekdote: Wenn eine sachliche Antwort den Job kostet

Julie bringt einen realen Fall mit: Ein neuer Mitarbeiter bekommt in der Probezeit eine freundliche Mail – „Wie war dein Wochenende? Welches der drei Fotos findest du am gelungensten?“ – und antwortet mit exakt einem Wort: dem Namen des Bildes. Das Team ist pikiert, es folgen weitere Kommunikationsirritationen, am Ende die Trennung in der Probezeit. Erst im Nachhinein kam der Gedanke: Vielleicht war das Autismus.

Guths Einordnung: Die Frage wurde sachlich und korrekt beantwortet – und gemessen werden sollte an der fachlichen Rolle. Beim Programmierer oder Chirurgen ist der Kommunikationsstil zweitrangig, im Kundenservice nicht. Ihr Appell dahinter ist grundsätzlicher: „Warum muss die Anpassungsleistung immer von den Autisten kommen? Wo bleibt die Anpassungsleistung der Normgesellschaft?“ Wer eine knappe Antwort nicht als Kränkung nimmt, sondern als anderen Kommunikationsstil, löst das Problem, bevor es entsteht.

PDA und AuDHS: Wenn es komplizierter wird

Guth ist eine der wenigen Expertinnen im deutschsprachigen Raum für PDA (Pathological Demand Avoidance) – ein Autismus-Profil, bei dem ein chronisch übererregtes Nervensystem auf Anforderungen („du musst“) mit massivem Kontrollbedürfnis bis hin zu Meltdowns reagiert. Betroffene verzichten teils sogar auf Dinge, die sie lieben, weil schon die eigene Erwartungshaltung zur Überforderung wird. Bei Erwachsenen ist PDA meist besser integriert, weil das Leben selbstbestimmter ist als das fremdbestimmte Kinderleben.

Auch AuDHS – die Kombination aus Autismus und ADHS – kommt zur Sprache: ein Gehirn, das gleichzeitig Dopamin und Abwechslung braucht (ADHS) und Routine und Stabilität (Autismus). ADHS-Medikation wirkt bei Autist:innen zudem oft eingeschränkt oder paradox. Guths pragmatische Empfehlung aus der Praxis: wenn möglich Stunden reduzieren und Homeoffice-Anteile erhöhen, damit neben dem Job noch Leben bleibt.

Was Unternehmen zurückbekommen

Warum sich der Aufwand lohnt? Autistische Mitarbeitende sind laut Guth in der Regel außergewöhnlich loyal und beharrlich, knien sich in ihre Aufgaben und machen oft ihr Spezialinteresse zum Beruf. Menschen mit ADHS bringen Kreativität, Verbesserungsideen und Entwicklungsdrang mit – wenn die Unternehmenskultur das zulässt. Oder in Guths Worten: Auf diese Begabungen zu verzichten, nur weil jemand „nicht ganz so teamfähig“ wirkt, macht ein Unternehmen ärmer.

FAQ: Neurodivergente Mitarbeitende führen

Was kann ich als Führungskraft von Mitarbeitenden mit ADHS erwarten?

Faire Aufgabenerfüllung – wenn die Verantwortung fair verteilt ist: Die Organisation liefert klare Strukturen und Prioritäten, die Führungskraft unterstützt individuell, die Person bringt ihr Bestes ein. Passt es trotz guter Unterstützung nicht, ist oft die Rolle falsch besetzt, nicht der Mensch „unwillig“.

Kann man autistischen Menschen Smalltalk oder Teamevents antrainieren?

Die Stressreaktion des Nervensystems lässt sich nicht wegtrainieren. Sinnvoller ist, Energie-Fresser zu reduzieren (Reizschutz, klare Kommunikation, freiwillige Events) – dann bleibt Energie für die Herausforderungen, die der Person selbst wichtig sind.

Was ist PDA (Pathological Demand Avoidance)?

Ein Profil im Autismus-Spektrum, bei dem Anforderungen – selbst angenehme – ein übererregtes Nervensystem in massive Stressreaktionen bringen. Betroffene reagieren mit starkem Autonomie- und Kontrollbedürfnis. Im ICD-11 als Autismus-Spektrum mit Demand Avoidance diagnostizierbar.

Muss ich neurodivergente Mitarbeitende zur Diagnose-Offenlegung bewegen?

Nein – und das ist Guths Kernbotschaft: Wer Rücksicht zur Normalität macht (Kamera optional, Kopfhörer okay, Feste freiwillig), braucht weder Outing noch Diagnose, damit alle gut arbeiten können.

Fazit: Passung schlägt Pauschalregeln

Die Grenze zwischen Eigenverantwortung und Fürsorge ist individuell – aber sie wird verhandelbar, wenn Struktur, Klarheit und Respekt die Basis bilden. Wie das rechtlich aussieht, liest du in unserem Beitrag zu den Rechten neurodivergenter Menschen am Arbeitsplatz; wie sich das aus Betroffenensicht anfühlt, erzählt Aaron Wahl in unserer Folge über Autismus am Arbeitsplatz. Und wenn du als Führungskraft konkrete Unterstützung möchtest: Genau dafür gibt es unser Führungskräftecoaching.

Mehr zu Ursula Guth findest du auf ursulaguth.at. Abonniere den Hirnzigartig-Podcast auf Spotify, um keine Folge zu verpassen.

In der aktuellen Podcastfolge spricht Julie mit Aaron über Autismus am Arbeitsplatz: über Chefs, die Blickkontakt einfordern, über das Double-Empathy-Problem, über Masking – und darüber, was Führungskräfte konkret anders machen können. Die ganze Folge kannst du hier direkt anhören:

Zwei Chefs, zwei Welten: Warum Verständnis über Karrieren entscheidet

Aarons Geschichte zeigt, wie viel von einer einzigen Führungskraft abhängt. In seiner IT-Ausbildung hatte er zunächst einen verständnisvollen Chef – dann kam ein Wechsel. Der neue Vorgesetzte warf ihm vor, ihm beim Reden nicht genug in die Augen zu schauen, und beschäftigte ihn schließlich mit unlösbaren Aufgaben, bis Aaron die Ausbildung abbrach und in der Psychiatrie landete.

Sein wichtigster Rat an Führungskräfte ist dabei bemerkenswert einfach: fragen statt annehmen. Viele Führungskräfte haben so viel Angst, etwas Falsches zu sagen, dass sie lieber gar nichts sagen. Aaron sieht das anders: „Mir ist jemand, der mich fragt, viel lieber als jemand, der gar nichts sagt und einfach versucht, es richtig zu machen.“

Das Double-Empathy-Problem: Es liegt nicht an fehlender Empathie

Autistischen Menschen wird oft nachgesagt, ihnen fehle Empathie. Die Forschung zeichnet ein anderes Bild: Das sogenannte Double-Empathy-Problem beschreibt, dass sich autistische und nicht-autistische Menschen gegenseitig schwer verstehen – das Verständnisproblem läuft in beide Richtungen. Aaron beschreibt es an seiner eigenen Familie: „Wir können miteinander reden, aber wir können uns nicht verstehen“ – weil beide Seiten die Denkweise der jeweils anderen nicht teilen.

Eine Therapeutin hat es Aaron einmal so erklärt: Autistische Kommunikation legt den Informationsgehalt über die soziale Verpackung – neurotypische Kommunikation stellt die soziale Verpackung manchmal über den Ehrlichkeitsgehalt. Wer das versteht, erkennt: Direktheit ist keine Unhöflichkeit, sondern eine andere Priorisierung. Und sie hat handfeste Vorteile – auf ehrliches Feedback von autistischen Kolleg:innen kann man sich verlassen.

Autistic Mirror und Divergent Mirror: Verständnis per App

Aus seiner Geschichte hat Aaron zwei Apps entwickelt: Autistic Mirror (für Autismus) und Divergent Mirror (für ADHS, Legasthenie und weitere Neurotypen). Beide erklären neurologische Mechanismen aus verschiedenen Perspektiven – für Betroffene, Eltern, Kolleg:innen und explizit auch aus Arbeitgebersicht. Eine Führungskraft kann dort konkret fragen: „Eine Mitarbeiterin hat mir gesagt, dass sie autistisch ist – wie kann ich sie unterstützen, was braucht sie in Meetings?“

Der Unterschied zu allgemeinen KI-Chatbots: Die Apps arbeiten mit einer strengen Struktur und Qualitätsprüfung, die das Defizit-Framing herausfiltert, das in vielen Wissensdatenbanken zum Thema Autismus noch steckt. Entwickelt hat Aaron sie ursprünglich nicht für Unternehmen, sondern – wie er sagt – für Kinder, die er liebt: „Ich möchte nicht, dass diese Kinder mit dem Gedanken großwerden, dass sie falsch sind.“ Du findest sie unter autisticmirror.app und divergentmirror.app.

FAQ: Autismus am Arbeitsplatz

Fehlt autistischen Menschen Empathie?

Nein. Das Double-Empathy-Problem zeigt: Autistische und nicht-autistische Menschen verstehen sich gegenseitig schwer, weil sie unterschiedliche Denk- und Kommunikationsstile haben. Das Verständnisproblem ist wechselseitig – keine Einbahnstraße.

Was ist Masking und warum ist es ein Problem?

Masking bedeutet, neurodivergente Eigenschaften zu verbergen und sich neurotypischen Erwartungen anzupassen. Das kostet dauerhaft viel Energie, belastet die mentale Gesundheit und kann ins Burnout führen – Energie, die für die eigentliche Arbeit fehlt.

Wie viele Mitarbeitende sind neurodivergent?

Schätzungen gehen von 15–20 % der Bevölkerung aus. Da die Arbeitslosenquote deutlich darunter liegt, gilt: Neurodivergente Menschen sind längst in jedem größeren Unternehmen – die Frage ist nur, ob sie dort ihre Stärken einbringen können oder ihre Energie fürs Maskieren aufwenden müssen.

Was kostet neuroinklusive Arbeitsplatzgestaltung?

Oft fast nichts. Kopfhörer-Akzeptanz, gedämpftes Licht, Ruheräume und klare Kommunikation sind keine Investitionen in tausender Höhe – bringen aber laut Aaron „freie Kapazität geschenkt“, weil Mitarbeitende ihre Energie in die Arbeit statt in die Anpassung stecken können.

Fazit: Nicht die Menschen sind falsch – die Umgebungen sind es oft

Aarons Weg von „dauerhaft arbeitsunfähig“ zum ausgezeichneten Tech-Gründer zeigt, was möglich ist, wenn Umgebungen zu Menschen passen statt umgekehrt. Für Unternehmen ist das keine Wohltätigkeit, sondern rechnet sich – mehr dazu in unserem Beitrag Neuroinklusion: Warum HR oft scheitert. Und wenn es um die rechtliche Seite geht, lies unseren Artikel zu den Rechten neurodivergenter Menschen am Arbeitsplatz.

Die ganze Folge mit Aaron Wahl hörst du oben im Player. Abonniere den Hirnzigartig-Podcast auf Spotify, um keine Folge zu verpassen.

In diesem Artikel erfährst du, was hinter dem Fall steckt, wie Neurodivergenz am Arbeitsplatz rechtlich eingeordnet wird und welche konkreten Schutzmechanismen es in Deutschland und Österreich gibt – vom Grad der Behinderung über die Fürsorgepflicht des Arbeitgebers bis zum besonderen Kündigungsschutz. Die ganze Geschichte hörst du in unseren Podcastfolgen, die du hier direkt im Artikel findest.

Wichtig vorab: Dieser Artikel ist eine allgemeine Einordnung und keine Rechtsberatung. Für deine konkrete Situation wende dich an eine Anwältin, die Arbeiterkammer (Österreich) oder eine Fachberatungsstelle.

Der Fall: Versetzung trotz ADHS – und warum ein Gericht sie stoppte

Ein Rettungsassistent aus dem Saarland sollte von seinem Arbeitgeber versetzt werden – raus aus dem vertrauten Team, den Räumlichkeiten und den Abläufen, die ihm mit seiner diagnostizierten ADHS Halt geben. Seine Fachärztin attestierte: Die Versetzung würde absehbar zu einer gesundheitlichen Dekompensation führen, also zu einer deutlichen Verschlechterung seines Zustands.

Er wehrte sich – zunächst im Eilverfahren. Das Landesarbeitsgericht Saarland stoppte die Versetzung per einstweiliger Verfügung: Die Fürsorgepflicht des Arbeitgebers wiegt hier schwerer als sein Weisungsrecht. Das Gericht betonte dabei ausdrücklich auch den Anspruch auf eine leidensgerechte Beschäftigung. Die Kanzlei, die den Betroffenen vertritt, hat den Erfolg im Eilverfahren öffentlich dokumentiert: Beitrag der Kanzlei Schulien | Dönneweg zum Verfahren vor dem LAG Saarland. Im anschließenden Hauptsacheverfahren räumte der Arbeitgeber schließlich selbst ein, dass die Versetzung unwirksam war.

Abgeschlossen ist der Fall damit nicht: Inzwischen wurde eine Kündigung ausgesprochen, über die im Herbst weiterverhandelt wird. Die ganze Vorgeschichte und die Entwicklung seit dem Gerichtstermin haben wir in zwei Podcastfolgen aufgearbeitet:

Folge 17 – Das Gespräch mit dem Betroffenen:

Update-Folge – nach dem Gerichtstermin, mit der rechtlichen Einordnung: erscheint in Kürze – der Player wird hier ergänzt, sobald die Folge online ist.

Direktionsrecht vs. Fürsorgepflicht: Das rechtliche Kräftemessen

Zwei Prinzipien stehen sich in solchen Fällen gegenüber:

• Direktionsrecht (Weisungsrecht): Arbeitgeber dürfen im Rahmen des Arbeitsvertrags festlegen, wo, wann und wie gearbeitet wird. In Deutschland ist das ausdrücklich geregelt (§ 106 Gewerbeordnung), in Österreich ergibt es sich aus dem Arbeitsvertrag.
• Fürsorgepflicht: Arbeitgeber müssen auf Gesundheit und berechtigte Interessen ihrer Beschäftigten Rücksicht nehmen – in Deutschland u. a. über §§ 241, 618 BGB, in Österreich über § 1157 ABGB und § 18 Angestelltengesetz.

Das Direktionsrecht ist nicht grenzenlos. Jede Weisung muss „billigem Ermessen“ entsprechen – die Interessen beider Seiten müssen abgewogen werden. Und genau hier wird Neurodivergenz relevant: Wenn eine Versetzung eine Person aus fachärztlicher Sicht absehbar krank macht, kann die Weisung unwirksam sein. Der Bedarf an Struktur, Reizreduktion oder einem stabilen Umfeld ist bei ADHS und Autismus kein „Wunsch“, sondern kann ein gesundheitliches Erfordernis sein, das der Arbeitgeber in die Abwägung einbeziehen muss.

Dass Gerichte so entscheiden, ist übrigens kein Einzelfall: Schon 2023 erklärte das Arbeitsgericht Nordhausen die Versetzung einer schwerbehinderten Arbeitnehmerin für unwirksam, weil der Arbeitgeber ihre gesundheitlichen Einschränkungen beim billigen Ermessen nicht ausreichend berücksichtigt hatte (ArbG Nordhausen, Urteil vom 19.12.2023, Az. 3 Ca 511/23 – Volltext).

Sind ADHS und Autismus eine Behinderung? Der Grad der Behinderung erklärt

ADHS und Autismus sind keine „Krankheiten“ im Sinne einer vorübergehenden Krankschreibung. Sie können aber als Behinderung anerkannt werden – mit weitreichenden rechtlichen Folgen. Die Systeme in Deutschland und Österreich ähneln sich im Prinzip, unterscheiden sich aber in Begriffen und Details.

Deutschland: GdB, Schwerbehinderung und Gleichstellung

Grundlage ist das Sozialgesetzbuch IX (SGB IX). Das Versorgungsamt stellt auf Antrag einen Grad der Behinderung (GdB) fest – eine Zahl zwischen 20 und 100 (ohne Prozentzeichen).

• ADHS bei Erwachsenen: Je nach Ausmaß der sozialen Anpassungsschwierigkeiten sind meist GdB 20–30 realistisch, bei erheblichen Beeinträchtigungen bis 50 (Details bei betanet).
• Autismus: Wird in der Regel höher bewertet – bei relevanten sozialen Anpassungsschwierigkeiten häufig GdB 50 und mehr.
• Kombination: Liegen beide Diagnosen vor, werden die Werte nicht addiert, sondern es wird ein Gesamt-GdB gebildet.

Ab GdB 50 gilt man als schwerbehindert. Dann greifen u. a.: besonderer Kündigungsschutz (das Inklusionsamt muss jeder Kündigung zustimmen), eine Woche Zusatzurlaub und Anspruch auf Nachteilsausgleiche wie Arbeitsassistenz.

Mit GdB 30 oder 40 ist eine Gleichstellung mit schwerbehinderten Menschen möglich – der Antrag läuft über die Agentur für Arbeit. Gleichgestellte erhalten den besonderen Kündigungsschutz, aber z. B. keinen Zusatzurlaub.

Unabhängig davon gilt für alle Beschäftigten: Wer innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen arbeitsunfähig war, dem muss der Arbeitgeber ein betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) anbieten.

Österreich: Begünstigte Behinderte nach dem Behinderteneinstellungsgesetz

In Österreich stellt das Sozialministeriumservice den Grad der Behinderung fest – hier tatsächlich in Prozent. Ab einem Grad der Behinderung von 50 % kann man den Status als begünstigte:r Behinderte:r nach dem Behinderteneinstellungsgesetz (BEinstG) beantragen. Damit verbunden sind:

• Erhöhter Kündigungsschutz: Eine Kündigung braucht die Zustimmung des Behindertenausschusses beim Sozialministeriumservice. Wichtig: Bei Arbeitsverhältnissen, die ab 2011 begonnen haben, greift dieser Schutz in der Regel erst nach vier Jahren Betriebszugehörigkeit (Details bei der Arbeiterkammer).
• Beschäftigungspflicht und Ausgleichstaxe: Unternehmen ab 25 Beschäftigten müssen pro 25 Mitarbeiter:innen eine begünstigte behinderte Person beschäftigen – oder eine Ausgleichstaxe zahlen. Wer neurodivergente Mitarbeiter:innen mit diesem Status beschäftigt, erfüllt die Quote.
• Diskriminierungsschutz und Förderungen: Etwa Zuschüsse für Arbeitsplatzadaptierungen.

Ein deutsches Urteil ist in Österreich nicht bindend – die Rechtssysteme sind getrennt. Aber die Grundprinzipien (Fürsorgepflicht, Grad der Behinderung, Kündigungsschutz, Recht auf Teilhabe) existieren in beiden Ländern. Ein Fall wie der beschriebene liefert damit auch für Österreich eine klare Argumentationslinie. Mehr zum Thema findest du übrigens auch in unserem Überblick zum Nachteilsausgleich in Österreich.

Was Arbeitgeber jetzt wissen müssen

Für Unternehmen ist das Thema kein „Nice-to-have“ mehr. Wenn ein Arbeitgeber weiß – oder wissen müsste –, dass eine Person neurodivergent ist und bestimmte Strukturen aus gesundheitlichen Gründen braucht, muss das bei Weisungen wie einer Versetzung abgewogen werden. Liegt zusätzlich eine Schwerbehinderung (Deutschland) oder der Status als begünstigte:r Behinderte:r (Österreich) vor, kommen formale Verfahrenspflichten hinzu.

Wer diese Pflichten übergeht, riskiert unwirksame Maßnahmen, Verfahrenskosten und Reputationsschäden. Die wirtschaftlich klügere Variante ist fast immer das frühe Gespräch: Welche Anpassungen braucht die Person konkret? Oft sind es kleine Dinge – ein fixer Arbeitsplatz, reizärmere Umgebung, klare Kommunikationswege, planbare Abläufe. Wie Führungskräfte das konkret umsetzen, liest du in unserem Beitrag Neuroinklusion: Warum HR oft scheitert.

Was du als betroffene Person konkret tun kannst

1. Diagnose und Atteste sichern: Eine fachärztliche Stellungnahme, die konkret beschreibt, welche Arbeitsbedingungen du gesundheitlich brauchst, ist das stärkste Dokument in jeder Auseinandersetzung.
2. Grad der Behinderung prüfen und beantragen: In Deutschland beim Versorgungsamt, in Österreich beim Sozialministeriumservice. In Deutschland lohnt ab GdB 30 der Blick auf die Gleichstellung.
3. Frühzeitig dokumentieren: Gespräche, Zusagen und Weisungen schriftlich festhalten.
4. Beratung holen, bevor es eskaliert: Betriebsrat/Behindertenvertrauensperson, Schwerbehindertenvertretung (D), Arbeiterkammer (Ö), Fachanwält:innen für Arbeitsrecht.
5. Fristen beachten: Gegen eine Kündigung muss in Deutschland innerhalb von drei Wochen Kündigungsschutzklage erhoben werden; in Österreich gelten je nach Anfechtungsgrund ebenfalls kurze Fristen.

FAQ: Neurodivergenz, ADHS und Autismus im Arbeitsrecht

Ist ADHS eine anerkannte Behinderung?

ADHS kann als Behinderung anerkannt werden, wenn die Beeinträchtigung die Teilhabe am (Arbeits-)Leben erheblich einschränkt. Bei Erwachsenen wird je nach Ausprägung meist ein GdB von 20–30 festgestellt, bei erheblichen sozialen Anpassungsschwierigkeiten bis 50.

Kann mein Arbeitgeber mich trotz ADHS oder Autismus versetzen?

Grundsätzlich ja – aber nur im Rahmen billigen Ermessens. Macht die Versetzung dich aus fachärztlicher Sicht absehbar krank, kann die Fürsorgepflicht des Arbeitgebers überwiegen und die Weisung unwirksam sein. Genau das hat ein deutsches Arbeitsgericht in dem Fall bestätigt, den wir im Podcast besprechen.

Muss ich meinem Arbeitgeber meine Diagnose mitteilen?

Nein, eine generelle Offenlegungspflicht besteht nicht. Wer aber Anpassungen oder Schutzrechte in Anspruch nehmen will, muss den Arbeitgeber zumindest so weit informieren, dass dieser seine Pflichten kennen und erfüllen kann.

Was bringt der Schwerbehindertenstatus konkret?

In Deutschland (GdB 50): besonderer Kündigungsschutz über das Inklusionsamt, Zusatzurlaub, Nachteilsausgleiche. In Österreich (Grad der Behinderung 50 %): Status als begünstigte:r Behinderte:r mit erhöhtem Kündigungsschutz (Zustimmung des Behindertenausschusses – bei neueren Arbeitsverhältnissen meist erst nach vier Jahren) und Förderungen.

Gilt ein deutsches Urteil auch in Österreich?

Nein, es ist nicht bindend. Da aber Fürsorgepflicht, Grad der Behinderung und Diskriminierungsschutz in beiden Ländern nach ähnlichen Prinzipien funktionieren, taugt ein solcher Fall als Argumentationsgrundlage – auch vor österreichischen Gerichten.

Fazit: Neurodivergenz am Arbeitsplatz ist eine Rechtsfrage – keine Bauchgefühlsfrage

Der Fall zeigt: Neuroinklusion ist längst in handfesten Paragrafen angekommen. Für Betroffene bedeutet das echte Handlungsmöglichkeiten, für Arbeitgeber klare Pflichten – in Deutschland wie in Österreich.

Die ganze Geschichte, alle Details und die Einordnung für Österreich hörst du in den eingebetteten Podcastfolgen. Abonniere den Podcast auf Spotify, damit du das Update nicht verpasst – wir bleiben an dem Fall dran.

Was bedeutet eigentlich Neurodivergenz und warum ist das relevant für Unternehmen?

Neurodivergenz beschreibt neurologische Unterschiede, die sich in Verhaltensweisen, Wahrnehmung oder Kommunikationsmustern manifestieren. Autistische Menschen, Personen mit ADHS, Dyslexie oder Tourette-Syndrom sind nur einige Beispiele. Statt diese Unterschiede als Defizite zu sehen, sollten Unternehmen erkennen: Diese Vielfalt bringt spezielle Stärken mit sich.Das häufig missverstandene „Double-Empathy-Problem“Ein zentraler Irrglaube ist, dass autistische Menschen keine Empathie empfinden. Das ist nicht richtig. Es zeigt sich vielmehr, dass autistische Personen eine andere Form von Empathie haben – das sogenannte Double-Empathy-Problem beschreibt, dass Missverständnisse vor allem im gegenseitigen Verstehen entstehen. Im Business-Kontext bedeutet das: Wenn Führungskräfte lernen, die unterschiedlichen Kommunikations- und Wahrnehmungsweisen zu verstehen, können sie Barrieren abbauen und produktive Zusammenarbeit fördern.Neurologische Unterschiede sind kein Hindernis, sondern eine ChanceForschungsergebnisse zeigen, dass neurodivergente Fachkräfte oft in ihren Fähigkeiten herausragen: Sie sind beispielsweise offener für Innovationen, denken analytisch und bringen kreative Lösungen in den Arbeitsalltag ein. Gerade im Zeitalter der Digitalisierung und des schnellen Wandels sind diese Traits unschätzbar. Doch nur, wenn Unternehmen ihre Unternehmenskultur darauf ausrichten, diese Talente zu fördern.

Was Führungskräfte konkret tun können – mit einfachen Mitteln große Wirkung erzielen

Viele Missverständnisse im Umgang mit neurodivergenten Mitarbeitenden beruhen auf Unwissenheit. Doch die gute Nachricht: Bereits kleine Änderungen in der Unternehmenskultur und im Führungsverhalten können viel bewirken.1. Kommunikation offen und explizit gestaltenAnstatt auf soziale Verpackung und Höflichkeitsfloskeln zu setzen, sollten Führungskräfte klar und direkt kommunizieren. Das bedeutet:

• Fragen, statt Annahmen zu treffen: „Was brauchst du, um deine Aufgaben gut zu erfüllen?“ statt „Ist alles in Ordnung bei dir?“
• Klare Deadlines und Erwartungen: „Bis Freitag, 17 Uhr, erledige diese Aufgabe“ – ohne Umschweife.

Diese Einfachheit vermeidet Übersetzungsfehler und sorgt für weniger Energieverschwendung auf beiden Seiten.2. Arbeitsumgebungen auf unterschiedliche Bedürfnisse anpassenAuch die Physik im Büro ist entscheidend:

• Ruhe-Arbeitsräume oder kleine, abgeschirmte Bereiche helfen, die Reizaufnahme zu steuern.
• Flexible Arbeitszeiten oder Homeoffice-Optionen reduzieren Stress und Ermüdung.
• Das Tragen von Kopfhörern oder Sonnenbrillen sollte erlaubt sein – es ist eine einfache, aber effektive Maßnahme.

Diese kleineren Anpassungen kosten oft wenige Euro oder sind mit organisatorischem Feingefühl umsetzbar, bringen aber große Vorteile.3. Transparenz und Sichtbarkeit schaffenEin wichtiger Schritt ist, durch offene Kommunikation eine Unternehmenskultur zu fördern, in der Mitarbeitende sich trauen, ihre Bedürfnisse offen zu benennen. Dafür sind Apps und Tools wie die „Autistic Mirror“ nützlich: Sie vermitteln neurologische Mechanismen verständlich und helfen Führungskräften, sensibler zu werden.4. Die Kraft der Vorbilder nutzenFührungskräfte, die selbst offen mit ihren Unzulänglichkeiten umgehen oder neurodiverse Mitarbeitende ins Team holen, wirken authentisch. Das schafft Vertrauen und signalisiert: Vielfalt ist gewünscht und wird unterstützt.

Warum Investitionen in neurodiverse Teams auch betriebswirtschaftlich sinnvoll sind

Hier kommen wir zum Kern: Unternehmen, die aktiv eine inklusive Kultur fördern, profitieren messbar. Studien belegen, dass neurodivergente Mitarbeitende einen 31 Prozent höheren Anteil an Future Skills besitzen, also Fähigkeiten, die im 21. Jahrhundert unverzichtbar sind – etwa KI-Kompetenz, Kreativität und Problemlösung.Mehr Innovation durch DiversityVielfalt an neurologischen und kulturellen Hintergründen sorgt für frischen Input und neue Herangehensweisen. Gerade in der Produktentwicklung, im Design oder bei der Digitalisierung entstehen Innovationen oft aus unkonventionellen Denkweisen.Geringeres Risiko durch bessere ZusammenarbeitWenn Mitarbeitende ihre Bedürfnisse offen aussprechen können, entstehen weniger Missverständnisse, Fehlzeiten und Burnout. Dabei hilft eine Unternehmenskultur, die Offenheit fördert und Barrieren abbaut.ZukunftssicherungDer demografische Wandel macht es notwendig, alle Talente zu nutzen. Mit gezielten Maßnahmen können Firmen die Beschäftigungsquote neurodivergenter Menschen erhöhen. Eine App wie „Divergent Mirror“ könnte dabei eine Brücke zwischen Bedürfnissen und Möglichkeiten sein.

Was können Unternehmen konkret tun, um neurodiversität im Alltag zu verankern?

Hier eine kurze Checkliste:

• Bewusstseinsbildung: Schulungen und Sensibilisierung, um Vorurteile abzubauen.
• Dialog fördern: Offene Gespräche mit Mitarbeitenden, um individuelle Bedürfnisse zu verstehen.
• Flexible Arbeitsumgebung: Anpassung der Arbeitsplätze, Zeiten und Kommunikation.
• Technologie nutzen: Digitale Tools (wie Solche, die der Entwickler von „Autistic Mirror“ programmiert hat) einsetzen, um Verständnis zu fördern.
• Vorbildfunktion: Führungskräfte demonstrieren Offenheit, machen Fehler öffentlich und lernen daraus.

Zudem ist die Entwicklung einer inklusiven Unternehmenskultur ein fortlaufender Prozess, der ständige Reflexion erfordert.

Fazit: Das Potenzial neurodivergenter Menschen besser nutzen

Der Trend geht dahin, dass neurodiverse Mitarbeitende nicht nur toleriert, sondern aktiv gefördert werden. Gerade die Unsicherheiten im Umgang, das Maskieren und die Angst vor Ablehnung führen jedoch oft dazu, dass Talente ungenutzt bleiben. Mit einfachen Mitteln und einer offenen Haltung können Unternehmen hier entscheidend positive Veränderungen bewirken – sowohl für die Mitarbeitenden als auch für den jeweiligen Geschäftserfolg.Wenn Sie als Führungskraft heute anfangen wollen, setzen Sie auf Transparenz, klare Kommunikation und eine Arbeitskultur, die Verschiedenheit nicht nur akzeptiert, sondern zelebriert. Die Zukunft gehört der Vielfalt – und die ist viel wertvoller, als wir manchmal denken.

FAQs

https://autisticmirror.app

https://divergentmirror.app

Der Moment der Pause

Du sitzt im Meeting. Deine Kolleg:in sagt etwas, das dich verwirrt. Sie scheint desorganisiert. Oberflächlich könnte man denken, dass sie einfach nicht aufpasst oder nicht motiviert ist. Aber was wäre, wenn es etwas völlig anderes wäre?

In diesem Moment brauchst du etwas: den Moment of Pause.

Das Konzept des „Moment of Pause“ stammt von Maureen Dunne, Autorin von „The Neurodiversity Edge“. 1 Es bedeutet, bewusst innezuhalten und eine einfache Frage zu stellen: Könnte das, was ich sehe, eher eine neurobiologische Unterschiedlichkeit als ein Charakterfehler sein? Nicht als Ausrede. Sondern als Erklärung, die dein Verhalten gegenüber deiner Kolleg:in fundamental verändern kann.

Der Grund ist neurobiologisch, nicht motivational. Menschen mit ADHS haben nachgewiesen Defizite in Executive Functions – den höheren kognitiven Fähigkeiten wie Working Memory (Arbeitsgedächtnis), Inhibition (Impulskonkrolle) und Planning (Planung). 2 Das ist nicht etwas, das „mehr Anstrengung“ beheben kann. Es ist wie das Versuchen, ein Computerprogramm zu „optimieren“, das Hardware-Limits hat. Die Hardware braucht externe Unterstützung.

Und hier ist die gute Nachricht: Du kannst diese Unterstützung bieten. Du brauchst dafür keinen Titel oder Budget. Du brauchst Verständnis und kleine, konkrete Verhaltensänderungen. Wissenschaftlich fundierte Forschung zeigt, dass Kolleg:innen, die bewusst ihre Kommunikation und Zusammenarbeit anpassen, einen messbaren positiven Effekt auf die Produktivität, das Wohlbefinden und sogar auf die gesamte Teamkultur haben. 3

Das Rätsel der Executive Functions: Warum „sich anstrengen“ nicht funktioniert

Die neurobiologische Realität

Executive Functions sind nicht „Willenskraft“ oder „Motivation“. Sie sind konkrete neurologische Prozesse, die ein Mensch mit ADHS anders verarbeitet. 2 Stell dir das so vor:

Working Memory ist die Fähigkeit, Information kurzzeitig im Kopf zu speichern und zu manipulieren – wie ein mentales Notizblock. Bei ADHS ist dieser Notizpad viel kleiner. Eine kolleg:in kann sich vier gleichzeitig genannte Aufgaben nicht mental abspeichern, obwohl sie „versucht sich anzustrengen“. Das Gehirn hat eine Hardware-Grenze erreicht. 4

Inhibition ist die Fähigkeit, Impulse zu kontrollieren – nicht die erste Antwort zu geben, sondern zu denken bevor man spricht. Menschen mit ADHS müssen bei diesem Prozess viel mehr mentale Energie aufwenden. 2 Das Ergebnis: Sie unterbrechen öfter in Meetings, oder sie sagen Dinge, die unpolitisch sind. Nicht aus Unhöflichkeit. Sondern weil das Impulskontroll-System arbeitet.

Planning ist die Fähigkeit, Schritte in die Zukunft zu denken. „Wenn ich das heute nicht mache, muss ich es morgen machen, und das führt zu Problem X.“ Mit ADHS ist diese Fähigkeit deutlich eingeschränkt. Die Zukunft fühlt sich abstrakt an. Nur die jetzige Aufgabe ist real. 2

Warum „härtere Arbeit“ nicht die Lösung ist

Dies ist das Kernerkenntnis: Eine Person mit ADHS strengt sich bereits an. Sie bemüht sich konstant. Das Problem ist nicht Mangel an Anstrengung – das Problem ist, dass die Anstrengung gegen neurobiologische Limits läuft, nicht gegen Mangel an Motivation. 4

Wenn du zu deiner Kolleg:in sagst „Du müsstest dich einfach mehr anstrengen,“ ist das wie zu jemandem mit Kurzsichtigkeit zu sagen „Du müsstest die Tafel einfach härter ansehen.“ Die Hardware (die Augen oder in diesem Fall das Gehirn) hat Limits. Anstrengung ändert das nicht. Strukturelle Veränderung ändert es.

Und das ist der Moment der Pause: Es geht nicht darum, die Person zu verändern. Es geht darum, die Umgebung und die Kommunikation so zu gestalten, dass diese Person erfolgreich sein kann.

Die fünf Strategien: Konkrete Werkzeuge für bessere Zusammenarbeit

1. Schluss mit Rätselraten: Explizite Kommunikation als Game-Changer

Das größte Problem in der Zusammenarbeit mit ADHS-Kolleg:innen ist nicht Faulheit oder Desinteresse. Es ist implizite Kommunikation. 5

Implizite Kommunikation bedeutet: Du sagst etwas nicht explizit, sondern erwartest, dass die andere Person es „zwischen den Zeilen liest“. Ein Beispiel aus der Praxis:

Du fragst deine Kolleg:in: „Könntest du diesen Bericht machen?“ Das klingt wie eine Frage. Aber es ist eigentlich ein impliziter Auftrag. Du erwartest, dass sie versteht: „Das ist wichtig. Das brauchst du bis morgen. Das hat diese Priorität gegenüber anderen Aufgaben.“

Eine Person mit ADHD nimmt die Aussage häufig wörtlich. „Könntest du?“ = „Bin ich fähig dazu?“ Sie antwortet vielleicht „Ja“ und macht es dann in zwei Wochen, wenn sie gerade Zeit hat. Du bist verwirrt und verärgert. Sie versteht nicht, warum.

Die Lösung:

Wechsel von implizit zu explizit. Konkret:

• Statt: „Könntest du diesen Bericht machen?“ → Sag: „Ich brauche diesen Bericht bis morgen Mittag. Es hat hohe Priorität. Alle anderen Aufgaben sind weniger wichtig. Okay?“
• Statt: „Wir sollten bald ein Meeting haben“ → Sag: „Ich reserviere Dienstag 10 Uhr für unser Sync-Meeting. Passt dir die Zeit?“
• Statt: „Du wirkst heute abgelenkt“ → Sag: „Ich habe bemerkt, dass du in den letzten zwei Tagen nicht auf Nachrichten antwortest. Ist alles okay? Brauchst du Unterstützung?“

Forschung zeigt, dass diese Art der expliziten Kommunikation die Fehlerquote dramatisch senkt und die Zusammenarbeit verbessert. 5 Es fühlt sich anfangs vielleicht unnatürlich an, weil du es nicht gewohnt bist, so genau zu sein. Aber deine Kolleg:in wird es lieben. Keine Rätsel. Keine Missverständnisse. Nur Klarheit.

2. Multi-Format Kommunikation: Die schriftliche Zusammenfassung als Lebensretter

Hier ist ein einfaches Werkzeug, das Science-backed und lebensverändernd ist: Nach jedem wichtigen Gespräch oder Meeting, schreib eine kurze schriftliche Zusammenfassung.5

Das könnte so aussehen:

„Hi [Name], nur um sicherzustellen, dass wir auf der gleichen Seite sind:

Was besprochen wurde:

• Projekt X brauchte Anpassung Y
• Du wirst die Datei bis Freitag upd updaten

Was ich mache:

• Ich gibt dir Feedback bis Donnerstag

Offene Fragen:

• Brauchst du noch Resources?

Antworte gerne, wenn etwas unklar ist!“

Das klingt vielleicht übertrieben oder zeitraubend. Aber es ist nicht. Es spart Zeit, weil es Missverständnisse verhindert, die später zu Problemen führen. 5

Warum funktioniert das?

Die Working Memory ist begrenzt. 4 Ein Gespräch ist flüchtig – es ist weg, sobald es vorbei ist. Eine schriftliche Zusammenfassung ist persistent. Sie kann die Person jederzeit nachschlagen. Ihr Gehirn braucht nicht alles zu speichern. Das Papier (oder die E-Mail) tut es.

Das ist nicht „Unterstützung für Menschen, die nicht aufpassen“. Das ist Design, das für alle gehirne besser funktioniert. Neurotypische Menschen profitieren auch davon – sie vergessen Details weniger oft, weil sie eine Referenz haben.

3. Ungeschriebene Regeln explizit machen: Die Befreiung von Rätseln

Menschen mit ADHS haben oft Schwierigkeiten mit ungeschriebenen Regeln. Nicht, weil sie dumm sind oder nicht-kooperativ. Sondern weil ungeschriebene Regeln ein massives Defizit darstellen für ein Gehirn, das Explizitheit über Implizitheit verarbeitet. 1

Ein Beispiel:

Die ungeschriebene Regel im dein Office: „Du brauchst eine 15-Minuten-Frist vor einem Meeting, um dich mental vorzubereiten.“

Oder: „Wenn der Chef eine Frage stellt, soll man nicht sofort antworten, sondern erst 30 Sekunden denken (um zu zeigen, dass man überlegst hat).“

Oder: „Nach Feierabend E-Mails zu schreiben ist unhöflich, auch wenn es zeitlich zufällig ist.“

Diese Regeln sind weder dokumentiert noch verständlich aus objektiven Gründen. Sie sind Kultur. Und Menschen mit ADHS haben oft keine innere Kompass dafür.

Die Lösung:

Mach sie explizit, wenn du merkst, dass deine Kolleg:in sie nicht versteht. Nicht im Tonfall „Du machst das falsch“, sondern: „Hey, ich habe bemerkt, dass du manchmal E-Mails nach Feierabend schreibst. Nur damit du’s weißt – hier im Team kommt das manchmal falsch an, als würde ich erwarten, dass du heute noch antwortest. Könntest du das vielleicht morgen früh schedulen?“

Sie wird dir danken. Nicht aus Scham – aus Erleichterung. Endlich jemand, der mir die Regeln erklärt, statt mich rätseln zu lassen.

4. Flexible Adaptationen normalisieren: Kopfhörer, Pausen, Bewegung

Menschen mit ADHD brauchen oft kleine Adaptationen, um zu funktionieren. Noise-Cancelling-Kopfhörer. Die Möglichkeit, zu gehen und zu stehen statt nur zu sitzen. Regelmäßige Bewegungspausen. Ein ruhiger Platz zum Fokussieren. 3

Der typische Response? „Das ist unfair gegenüber den anderen“ oder „Das würde die ganze Kultur durcheinander bringen.“

Aber hier ist die Realität: Diese Adaptationen helfen nicht nur Menschen mit ADHD. Sie helfen allen. 3 Menschen, die introvertiert sind, brauchen auch Noise-Cancelling-Kopfhörer. Intensiv fokussierte Arbeit braucht alle. Regelmäßige Bewegungspausen helfen alle Menschen.

Die Lösung:

Normalisiere diese Adaptationen. Wenn deine Kolleg:in Kopfhörer trägt, sag nicht „Oooh, schau mal, die ist im Fokus-Mode.“ Mach das einfach selbst manchmal. Sprich darüber, als würde es allen helfen – weil es dem tut.

Flexible Arbeitsstrukturen sind nicht „für die Neurodivergenten“. Sie sind für Alle. Und der Nebeneffekt ist: Deine Kolleg:in mit ADHD fühlt sich weniger als „der/die Problematische“ und mehr als „Teil des Teams mit normalen Bedürfnissen.“

5. Das Buddy-Mindset: Von Kolleg:in zum Verbündeten

Hier ist eine einfache Transformation: Statt „Ich beobachte, was meine Kolleg:in tut und urteile“ wird es „Ich bin ihr/sein Verbündeter im Verstehen der Workplace-Regeln.“

Konkret bedeutet das:

• Erkläre ungeschriebene Regeln (wie oben)
• Sei eine „Safe Person“ für Fragen: „Schäm dich nicht zu fragen, wenn etwas unklar ist. Ich helfe gerne.“
• Informiere sie diskret über Kulturelles: „Hey, nur damit du’s weißt, der Chef mag es nicht, wenn Leute in Meetings ihre Kamera ausschalten. Ich wollte dir Ärger ersparen.“
• Höre aktiv zu ohne zu urteilen
• Sieh ihre Stärken, nicht nur ihre Herausforderungen

Forschung zeigt, dass formalisierte Buddy- und Mentoring-Systeme die Produktivität von 30% verbessern können und Burnout deutlich reduzieren. 3 Aber du brauchst keine formale Struktur – du kannst das einfach als Kolleg:in tun.

Der Effekt ist dramatisch: Eine Person mit ADHD, die einen Verbündeten hat, navigiert die Workplace-Komplexitäten viel leichter. Weniger Missverständnisse. Weniger Frustration. Besser Leistung.

Psychologische Sicherheit: Das Fundament aller anderen Strategien

Alles, was wir bis jetzt erwähnt haben – explizite Kommunikation, Zusammenfassungen, Buddy-Mindset – funktioniert nur, wenn es psychologische Sicherheit gibt. 6

Psychologische Sicherheit bedeutet: „Ich vertraue darauf, dass es sicher ist, verwundbar zu sein. Ich werde nicht beurteilt, beschämt oder bestraft für das, was ich sage oder frage.“

Für Menschen mit ADHD ist dies besonders wichtig. Sie wurden oft ihr ganzes Leben lang als „faul“ oder „desorganisiert“ kritisiert. 7 Im Arbeitsumfeld ist diese Verletzlichkeit noch intensiver – der Job hängt davon ab, ob sie „funktionieren“ können. Wenn du als Kolleg:in eine Umgebung schaffst, in der es sicher ist zu sagen „Ich verstehe das nicht“, ist das lebensverändernd.

Wie du psychologische Sicherheit schaffst

• Urteile nicht. Wenn deine Kolleg:in einen Fehler macht, sage nicht „Wie konntest du das vergessen?“ Sag: „Lass mich dir helfen, das zu beheben. Wie können wir das System gestalten, damit das nächste Mal nicht passiert?“
• Sei verletzlich selbst. Wenn du einen Fehler machst, sprich darüber. „Ich habe das falsch verstanden. Mein Fehler.“ Das zeigt, dass Fehler normal sind.
• Frag statt zu sagen. Statt „Das machst du immer falsch“, frag: „Was passiert, wenn du das so machst? Welche Herausforderung siehst du?“
• Zeige Neugier statt Kritik. „Ich würde gerne verstehen, wie du das siehst“ statt „Du siehst das falsch.“

Das ist nicht „überhart sein“ oder „Grenzen aufweichen“. Das ist intelligent führen. Menschen, die sich sicher fühlen, arbeiten besser, sind kreativer und sind zufriedener. 6

Häufige Missverständnisse entkräftet

Mythos 1: „Sie/Er ist einfach faul“

Realität: ADHS ist ein Executive Function Defizit, nicht ein Motivations-Defizit. 2 Menschen mit ADHD sind oft überaktiv – not underaktiv. Das Problem ist nicht mangelnde Energie. Das Problem ist, diese Energie in die richtige Richtung zu lenken.

Mythos 2: „Sie/Er hört mir nicht zu“

Realität: Aufmerksamkeit bei ADHD ist nicht „ja/nein“. Es ist selektiv. Menschen mit ADHD können sich intensiv konzentrieren, wenn das Thema Interesse triggert. Aber sie haben Schwierigkeiten, sich zu konzentrieren auf nicht-interessante Dinge. Das ist nicht Unhöflichkeit. Das ist Neurobiologie. 2

Mythos 3: „Sie/Er sollte es einfach schaffen, sich zu organisieren“

Realität: Organisation für Menschen mit ADHD ist nicht „eine Fähigkeit, die man trainiert“. Es ist „ein System, das man aufbaut“. Sie brauchen externe Struktur (Ticketsysteme, schriftliche Checkboxen, Erinnerungen) weil interne Struktur nicht funktioniert. Das ist OK. Das ist normal. 4

Mythos 4: „Das ist nicht mein Problem – das sollte die HR-Abteilung handhaben“

Realität: HR kann Struktur schaffen. Aber Kolleg:innen schaffen Kultur. Du hast viel mehr Macht, als du denkst. Deine Reaktion auf deine Kolleg:in bestimmt, ob sie sich sicher fühlt, offen zu sein, oder ob sie sich versteckt. 6

Der Self-Check: Bin ich ein ADHS-freundlicher Kolleg:in?

Hier ist eine einfache Self-Assessment für dein Verhalten gegenüber deiner Kolleg:in mit ADHD:

• Habe ich neulich etwas gesagt, das implizit war statt explizit? Wenn ja, nächstes Mal besser machen.
• Habe ich danach eine schriftliche Zusammenfassung gegeben? Wenn nein, versuchs nächstes Mal.
• Habe ich eine ungeschriebene Regel erklärt, die sie nicht verstand? Wenn ja, hat sich die Zusammenarbeit danach verbessert? Gut. Mach weiter.
• Habe ich urteilt, oder habe ich versucht zu verstehen? Wenn du uneilt hast, ist es ok – gib ihr eine zweite Chance. Lern draus.
• Schaffe ich einen Raum, in dem sie sich sicher fühlt zu sagen ‚Ich verstehe das nicht‘? Wenn nein, was kannst du konkret ändern?

Das Schöne an diesen Fragen: Du brauchst nicht all davon perfekt zu machen. Du brauchst einfach anfangen.

Das Ripple-Effekt: Warum das nicht nur ihr hilft

Hier ist noch etwas Wichtiges: Die Strategien, die wir erwähnt haben, helfen nicht nur Personen mit ADHD. Sie helfen dem ganzen Team. 3

Explizite Kommunikation verbessert Klarheit für alle. Schriftliche Zusammenfassungen helfen alle Menschen, die Details zu behalten. Ungeschriebene Regeln explizit zu machen hilft Menschen von verschiedene Kulturen, neuen Team-Mitglieder, Introverts. Flexible Adaptationen wie Noise-Cancelling-Kopfhörer oder regelmäßige Pausen helfen alle, die tiefe Fokus brauchen. Psychologische Sicherheit macht das ganze Team produktiver und zufriedener. 6

Das ist nicht „Inklusion als Almosen geben“. Das ist Inklusion, das alle macht stärker.

Wenn du also anfängst, deine Kolleg:in mit ADHD besser zu unterstützen, unterstützt du gleichzeitig die ganze Kultur – und dich selbst.

Deine Action Steps: Von hier, von jetzt an

Du brauchst keinen großen Plan. Hier sind drei konkrete Schritte, die du diese Woche machen kannst:

1. Wähle eine Strategie aus. Anfang mit einer: Explizite Kommunikation. Oder schriftliche Zusammenfassungen. Oder Buddy-Mindset. Eine, die sich für dich richtig anfühlt.
2. Probier sie im nächsten Gespräch mit deiner Kolleg:in aus. Nicht perfekt. Einfach versuchen. Beobacht, wie sie reagiert.
3. Reflektier darauf. Hat es geholfen? Was hat sich geändert? Kleine Erfolge zählen.

Das ist alles. Keine perfekt Strategie. Keine Seminar. Einfach ein Schritt nach dem anderen.

Und wenn du dich manchmal überforderst fragst: „Warum mache ich das?“ – hier ist die Antwort: Weil jeder Mensch verdient, in einem Umfeld zu arbeiten, in dem sein Gehirn funktionieren kann. Weil deine Kolleg:in wahrscheinlich nicht denkt, dass sie faul oder unfähig ist, sondern dass sie einfach ‚anders wired‘ ist und keinen Code für die Kultur hat. Weil kleine Akte der Klarheit und des Verständnisses oft das Unterschied zwischen jemandem machen, der aufblüht, und jemandem, der burnout hat.

Fazit: Du bist bereits ein Change-Maker

Das Schöne an dieser Nachricht ist: Du brauchst nicht auf ein Organizational Programm zu warten. Du brauchst nicht, dass HR etwas ändert. Du kannst jetzt anfangen. Du kannst ein Moment of Pause machen. Du kannst explizit kommunizieren. Du kannst eine schriftliche Zusammenfassung schreiben. Du kannst ein Buddy sein.

Jede kleine Akt der Klarheit und des Verständnisses ändert die Erfahrung einer Person. Und das Ergebnis? Eine Kolleg:in, die leichter arbeiten kann. Ein Team, das besser kommuniziert. Und vielleicht – nur vielleicht – ein Arbeitsplatz, an dem Neurodiversity nicht nur „toleriert“ wird, sondern als das normalste Thing in der Welt angesehen wird, weil wir es einfach so gemacht haben.

Das ist keine kleine Sache. Das ist Inklusion. Und es fängt mit dir an.

Referenzen

[1] The Neurodiversity Edge: The Essential Guide to Embracing Autism, ADHD, Dyslexia, and Other Neurological Differences for Any Organization – Maureen Dunne, 2024

[2] Executive function deficits mediate the relationship between employees‘ ADHD and job burnout – AIMS Public Health, 2024 (Turjeman-Levi, Y., Itzchakov, G., Engel-Yeger, B. )

[3] Building Supportive, Inclusive Workplaces Where Neurodivergent Thinkers Thrive – SAM Advanced Management Journal, Volume 86, 2021 (Coplan, J., Crocker, L., Landin, J., Stenn, T. )

[4] Working memory and organizational skills problems in ADHD – Journal of Child Psychology and Psychiatry, 2018 (Kofler, M.J., et al. )

[5] Implicit communication challenges in culturally diverse workplaces – A qualitative study on challenges employees face and solutions – 2020 (Reinisch, C., Karimi, N. )

[6] Fostering Psychological Safety for Interpersonal Learning in Neurodiverse Software Teams – ACM CHI 2024

[7] Social appraisal of adult ADHD: Stigma and influences of the beholder’s Big Five personality traits – Journal of Attention Disorders, 2008