Kurz gefasst

Autistische Mitarbeiter:innen führen heißt: Erwartungen aussprechen, Aufgaben eindeutig und schriftlich vergeben, Reize am Arbeitsplatz senken und Änderungen ankündigen. Welche Anpassung im Einzelfall passt, klärst du als Führungskraft im Gespräch mit der Person. Eine Diagnose brauchst du dafür nicht.

Wie viel daran hängt, zeigen Zahlen aus Deutschland. In einer Kölner Studie mit 232 spät diagnostizierten Erwachsenen im Autismus-Spektrum lag die Arbeitslosigkeit bei 25,2 Prozent, in der Gesamtbevölkerung bei 5,2 Prozent. Als Grund für Kündigungen nannten die Befragten zwischenmenschliche Probleme häufiger als fachliche.

Ein neuer Mitarbeiter bekommt in der Probezeit eine freundliche Mail aus dem Team: Wie war dein Wochenende, und welches der drei Fotos gefällt dir am besten? Er antwortet mit einem Wort, dem Namen des Bildes. Das Team ist pikiert, weitere Irritationen folgen, am Ende steht die Trennung in der Probezeit. Erst danach kam der Gedanke, dass der Mann Autist sein könnte.

Den Fall habe ich in der Podcastfolge mit der Psychotherapeutin Ursula Guth besprochen, nachzulesen im Artikel Autismus und ADHS im Job: Wie viel Eigenverantwortung ist fair?. Ihre Einordnung: Die Frage war sachlich und korrekt beantwortet.

Dieser Leitfaden zeigt, wie du autistische Mitarbeiter:innen führst – mit ausgesprochenen Erwartungen und einem Arbeitsplatz, der weniger Kraft kostet. Du findest eine Checkliste und Gesprächsfragen zum Übernehmen. Hat dir gerade jemand von einer Diagnose erzählt, lies zuerst Was Führungskräfte im ersten Gespräch tun. Das Gegenstück für ADHS ist der Artikel Mitarbeiter:innen mit ADHS führen.

Woran scheitern Arbeitsverhältnisse mit autistischen Mitarbeiter:innen?

An der fachlichen Leistung liegt es seltener als am Miteinander. Die genauesten Zahlen aus dem deutschsprachigen Raum kommen aus zwei Spezialambulanzen in Deutschland.

• Köln: An der Autismus-Ambulanz für Erwachsene der Uniklinik Köln füllten 232 Menschen einen Fragebogen aus, die zwischen 2014 und 2019 eine Diagnose aus dem Autismus-Spektrum ohne Intelligenzminderung erhalten hatten. 25,2 Prozent waren arbeitslos, in der Gesamtbevölkerung waren es 5,2 Prozent. 35 Prozent hatten mindestens einmal eine Stelle aus zwischenmenschlichen Gründen verloren. 63 Prozent gaben an, mit hohen Erwartungen an zwischenmenschliche Beziehungen zu kämpfen (Espelöer et al., 2022).
• Freiburg: An der Uniklinik Freiburg antworteten 185 Erwachsene mit Autismus-Diagnose auf eine Befragung per Post im Oktober 2015. Von denen, die je gearbeitet hatten, waren 68,4 Prozent berufstätig, 13,5 Prozent arbeitslos und 17,0 Prozent aus gesundheitlichen Gründen im Ruhestand. 31,3 Prozent waren für ihre aktuelle Tätigkeit überqualifiziert. In der Gesamtbevölkerung sind es 15,0 Prozent (Frank et al., 2018).

Beide Stichproben stammen aus Ambulanzen und bestehen überwiegend aus Menschen, die ihre Diagnose erst als Erwachsene bekommen haben. Auf alle autistischen Menschen lassen sich die Zahlen deshalb nicht übertragen.

Für Österreich kursiert die Angabe, 80 Prozent der autistischen Menschen seien arbeitslos. Eine Erhebung dahinter habe ich nicht gefunden. Für die Schweiz hält ein Bericht der Schweizerischen Gesellschaft für angewandte Berufsbildungsforschung fest, dass keine Zahlen vorliegen (Ganz et al., 2020).

Für dich als Führungskraft heißt das: Ansetzen kannst du bei den Erwartungen im Team und bei den Bedingungen am Arbeitsplatz.

Autismus am Arbeitsplatz: Was erschwert die Arbeit?

REHADAT, ein Projekt des Instituts der deutschen Wirtschaft, hat 2018 gemeinsam mit autismus Deutschland 205 Menschen im Autismus-Spektrum online befragt. 80 Prozent von ihnen hatten die Diagnose Asperger-Syndrom. Am häufigsten nannten sie diese Herausforderungen am Arbeitsplatz (REHADAT, 2019):

• Sozialkontakte wie Smalltalk und Pausen: 72 Prozent
• Umweltreize wie Geräusche, Gerüche und Licht: 68 Prozent
• das Umstellen auf neue Situationen: 63 Prozent
• mehrere Aufgaben gleichzeitig: 62 Prozent

Eine zweite Kölner Auswertung verglich 197 Erwachsene mit Autismus-Diagnose mit 501 Personen, die in derselben Ambulanz abgeklärt wurden und die Kriterien nicht erfüllten. Kennzeichnend für die autistische Gruppe waren der Wunsch nach weniger sozialen Anforderungen im Job, etwa geplantem oder begrenztem Kontakt mit Kolleg:innen und Kund:innen, und Schwierigkeiten mit unerwarteten Änderungen im Tagesablauf (Espelöer et al., 2023).

Daraus ergeben sich vier Felder, in denen du etwas verändern kannst: Kommunikation, Reize, Vorhersehbarkeit und soziale Erwartungen. Was davon bei einer Person zutrifft, erfährst du nur von ihr.

Wie viel hängt an der Führungskraft?

Viel. In einer britischen Befragung von 189 Berufstätigen, davon 92 autistisch, hing die Qualität der Beziehung zur Führungskraft mit allen untersuchten Größen zusammen, etwa mit Arbeitszufriedenheit und Entwicklungsmöglichkeiten. Das galt für autistische und nicht autistische Beschäftigte. Die autistischen Befragten bewerteten die Beziehung zu ihrer Führungskraft im Schnitt schlechter (Hayward et al., 2025).

Welches Verhalten hilft, beschreibt eine ältere Interviewstudie mit den Vorgesetzten von 14 erfolgreich beschäftigten autistischen Menschen: ein gleichbleibender Tagesablauf mit festen Aufgaben, Hilfsmittel zur Strukturierung, wenig unstrukturierter Leerlauf und direkte Ansprache. Dazu kamen Erinnerungen und Zuspruch. Der Titel der Studie lautet übersetzt „Das mache ich für alle“ (Hagner & Cooney, 2005).

Jetzt denkst du vielleicht: Gute Führung begeistert. Ein US-Forschungsteam hat 2013 geprüft, wie das bei Beschäftigten im Autismus-Spektrum ankommt. Die Annahme: Emotional aufgeladene, visionäre Ansprache erzeugt bei ihnen Angst, individuelle Zuwendung der Führungskraft senkt sie. Für die Bindung ans Unternehmen stützten die Daten das weitgehend. Die selbst eingeschätzte Arbeitsleistung hing am stärksten mit der individuellen Zuwendung zusammen (Parr et al., 2013). Die Zusammenfassung der Studie nennt keine Stichprobengröße.

Aus meiner Erfahrung ist der häufigste Fehler, sich über Autismus nicht zu informieren. Dann bleiben die sozialen Regeln im Betrieb unausgesprochen und unbesprochen. Oder die Person wird gedrängt, etwa zur Teilnahme an der Weihnachtsfeier. In beiden Fällen geht die Führung an den neurologischen Bedürfnissen und Besonderheiten der Person vorbei.

Wie vergibst du Aufgaben und gibst Rückmeldung?

Schriftlich, eindeutig und mit Frist. In der REHADAT-Befragung wünschten sich die Teilnehmenden eine Arbeitsorganisation mit klarer Aufgabenstellung, ohne Multitasking und mit schriftlicher statt telefonischer Kommunikation (REHADAT, 2019).

• Sag, was du meinst. Zum Beispiel: „Bitte prüf die Tabelle bis Donnerstag, 12 Uhr, auf Rechenfehler.“ Ein Satz wie „Schau dir das bei Gelegenheit an“ lässt offen, was zu tun ist und bis wann.
• Nenn die Priorität. Wer mehrere Aufgaben gleichzeitig bekommt, braucht die Reihenfolge dazu.
• Sprich ungeschriebene Regeln aus. Gilt trotz Gleitzeit eine Kernzeit? Wird in Videokonferenzen die Kamera erwartet?
• Gib Rückmeldung zeitnah und konkret. Ein Beispiel aus der Arbeit hilft mehr als eine allgemeine Einschätzung im Jahresgespräch.

Kritik formulierst du klar und direkt. Mein Beispiel: „Du hast im Angebot drei Berechnungsfehler gemacht. Rechne bitte beim nächsten Mal noch einmal selbst nach.“ Kein Feedback-Burger, bei dem die Kritik zwischen zwei Portionen Lob steckt.

Rechne mit direkten Antworten. Aaron Wahl gibt dazu die Erklärung einer Therapeutin weiter: Autistische Kommunikation stellt den Informationsgehalt über die soziale Verpackung. Mehr dazu im Artikel Autismus am Arbeitsplatz: Was Führungskräfte von Aaron Wahl lernen können.

Missverständnisse entstehen dabei auf beiden Seiten, die Forschung nennt das Double-Empathy-Problem. Die Studienlage ist gemischt. In einem britischen Versuch mit 72 Erwachsenen ging Information in gemischten Gruppen aus autistischen und nicht autistischen Personen schneller verloren als in einheitlichen Gruppen (Crompton et al., 2020). Eine Wiederholung mit 311 Personen fand diesen Unterschied 2025 nicht mehr (Crompton et al., 2025).

Wie sieht Arbeitsplatzgestaltung bei Autismus aus?

Arbeitsplatzgestaltung bei Autismus beginnt bei den Reizen: Geräusche, Licht, Gerüche, Bewegung im Blickfeld. In der REHADAT-Befragung hatten 112 der 205 Befragten bereits Anpassungen am Arbeitsplatz. Am häufigsten war ein reizarmes Arbeitsumfeld, bei 44 Prozent dieser 112 Personen (REHADAT, 2019).

In einer internationalen Online-Befragung von 296 autistischen Erwachsenen, zwei Drittel davon mit klinischer Diagnose, nutzten 73,5 Prozent im Alltag Ohrstöpsel oder Kopfhörer, um mit Geräuschen zurechtzukommen (Poulsen et al., 2025).

Aus meiner Praxis: In der Diagnostik frage ich autistische Klient:innen, ob sie das Licht blendet. Mehr als die Hälfte bejaht das. Manche hören den Strom in der Wand oder sehen eine Neonröhre flackern, die ich selbst nicht wahrnehme. Wir stellen dann probeweise eine indirekte Stehlampe hin, Kostenpunkt rund 40 Euro. Die Rückmeldung: spürbar weniger Kopfschmerzen.

Das kannst du prüfen:

• Kopfhörer oder Ohrstöpsel ausdrücklich erlauben
• einen festen Platz abseits der Durchgangswege anbieten
• indirektes Licht statt flackernder Neonröhren
• einen Rückzugsraum für Pausen benennen
• Homeoffice-Anteile ermöglichen, wo die Tätigkeit es zulässt

Aus meiner Praxis für Produktion und Schichtbetrieb: Klare Regeln und kein Zwang zu Teamevents gelten dort genauso. Frag nach den Vorlieben der Person. Erlaube Noise-Cancelling-Kopfhörer oder zumindest Ohrstöpsel wie Loops. Eine Ausnahme gilt, wo das die Sicherheit gefährdet, etwa beim Staplerfahren.

Mehr dazu in den Artikeln Neuro-Ergonomie: Warum dein Gehirn einen besseren Arbeitsplatz verdient und Homeoffice bei ADHS und Autismus.

Was darfst du bei Meetings, Smalltalk und Betriebsfeiern erwarten?

Miss die Person an ihrer fachlichen Rolle. In der REHADAT-Befragung nannten 53 Prozent Betriebsfeiern und Ausflüge als Herausforderung (REHADAT, 2019). Wer beim Smalltalk nicht mitmacht, bekommt schnell den Stempel „nicht teamfähig“. Ursula Guth nennt das ein großes Missverständnis.

Diese Regeln kosten nichts:

• Vor jeder Besprechung gibt es eine Agenda, und das Ende steht fest.
• Die Kamera in Videokonferenzen ist freigestellt.
• Betriebsfeiern und Ausflüge sind freiwillig, und das wird ausgesprochen.

Gelten diese Regeln für alle, muss niemand eine Diagnose offenlegen, um sie zu nutzen.

Viele autistische Beschäftigte passen sich trotzdem an und verbergen, was sie anstrengt. Fachleute nennen das Masking. In einer britischen Befragung von 411 Erwachsenen mit Arbeitserfahrung, davon 272 autistisch, beschrieben fast alle extreme Erschöpfung als Folge des Maskings am Arbeitsplatz. Manche berichteten von langen Krankenständen oder vom Verlust der Stelle (Pryke-Hobbes et al., 2023).

Hält die Erschöpfung an, sprechen autistische Erwachsene von autistischem Burnout. Eine US-Studie auf Basis von 19 Interviews und 19 öffentlichen Online-Beiträgen beschreibt ihn als Erschöpfung über meist drei Monate und mehr, mit Verlust von Fähigkeiten und geringerer Reiztoleranz. Als Auslöser nennt sie Masking und Erwartungen, die ohne passende Unterstützung über den eigenen Möglichkeiten liegen. Geholfen haben den Befragten Akzeptanz, Anpassungen am Arbeitsplatz, Auszeiten und geringere Erwartungen (Raymaker et al., 2020).

Woran sich Überlastung früh zeigt, ist sehr individuell und pauschal schwer zu sagen. Mögliche Zeichen aus meiner Erfahrung: häufigere Krankenstände, Gereiztheit, nachlassende Leistung. Frag die Person deshalb selbst, woran du es bei ihr merkst.

Wer macht den ersten Schritt: Arbeitgeber oder Mitarbeiter:in?

Du. In einer britischen Online-Befragung von 181 autistischen Erwachsenen mit Berufserfahrung (Datenstand März 2020) hielten 83,9 Prozent Anpassungen am Arbeitsplatz für sehr oder äußerst wichtig. Beantragt hatten sie 58,6 Prozent. Von diesen 106 Personen bekamen 61,3 Prozent die Anpassung umgesetzt (Davies et al., 2022).

Die Befragten beschrieben, dass alles an ihnen hing: den eigenen Bedarf erkennen, die passende Anpassung finden und sie beim Arbeitgeber einfordern. Viele taten sich damit schwer.

Für dich als Führungskraft heißt das: Frag aktiv, am besten alle im Team. Diese Fragen kannst du übernehmen:

• Wie bekommst du Aufgaben am liebsten: schriftlich oder mündlich?
• Woran erkennst du bei mir, was Priorität hat?
• Was an deinem Arbeitsplatz stört dich beim Arbeiten: Geräusche, Licht, Gerüche, Bewegung?
• Welche Besprechungen brauchst du, und bei welchen reicht dir das Protokoll?
• Wie früh brauchst du Bescheid, wenn sich etwas ändert?
• Wie soll ich dir Rückmeldung geben?
• Woran merke ich, dass es dir zu viel wird, und was hilft dann?
• Was probieren wir bis zum nächsten Termin aus?

Vereinbart wenige Anpassungen auf Probe, jede mit einem Datum für die Überprüfung.

Checkliste: autistische Mitarbeiter:innen führen

Was tun, wenn du bei Mitarbeiter:innen autistische Züge vermutest?

Stell keine Diagnose und sprich keinen Verdacht aus. Biete an, was du allen anbietest: die Fragen von oben und die Regeln für Besprechungen und Arbeitsplatz. Anpassungen kannst du unabhängig von einer Diagnose vereinbaren.

Im Führungskräftecoaching lässt sich vorab klären, welche Anpassungen der Person helfen könnten.

Sind autistische Mitarbeiter:innen besonders genau und loyal?

Das Bild ist verbreitet, die Belege sind dünn. In einer australischen Online-Befragung von 59 Arbeitgebern, die autistische Erwachsene beschäftigten, lagen diese bei Detailgenauigkeit, Arbeitsmoral und Qualität der Arbeit über dem erwarteten Standard. Unter dem Standard lagen sie bei Flexibilität und beim Befolgen von Anweisungen. Von 250 angefragten Arbeitgebern hatte nur ein Viertel geantwortet (Scott et al., 2017).

Eine systematische Übersichtsarbeit suchte 2020 nach Studien zur Arbeitsleistung autistischer Beschäftigter und fand sechs. Ihr Fazit: Es gibt derzeit keinen belastbaren Beleg für oder gegen einen Leistungsvorteil. Die Autor:innen warnen vor Stereotypen, die nicht auf alle Menschen im Spektrum zutreffen (Bury et al., 2020).

Für dich als Führungskraft heißt das: Frag nach den Stärken dieser einen Person und richte die Rolle daran aus. Wie das geht, steht im Artikel Stärke oder Kompetenz? Charakterstärken bei ADHS und Autismus.

Was kostet das, und wie viel Zeit braucht es?

Die meisten Punkte der Checkliste kosten Aufmerksamkeit und kein Budget. Zahlen gibt es aus den USA. Das Job Accommodation Network, ein vom US-Arbeitsministerium finanzierter Beratungsdienst, befragt Arbeitgeber, die sich dort beraten ließen. Von 1.425 Arbeitgebern mit Angaben zu Kosten, alle mit Kontakt zwischen 2019 und 2024, sagten 61 Prozent, die Anpassung habe nichts gekostet. 33 Prozent nannten eine einmalige Ausgabe, im Median 300 US-Dollar (JAN, 2025). Die Zahlen gelten für Behinderungen allgemein.

In der australischen Arbeitgeber-Befragung gab es bei den Kosten für Betreuung und Schulung keinen signifikanten Unterschied zwischen autistischen und anderen Beschäftigten (Scott et al., 2017). Zahlen aus Österreich, Deutschland oder der Schweiz habe ich dazu nicht gefunden.

Beim Zeitaufwand gilt aus meiner Sicht: Das meiste läuft im normalen Onboarding mit. Zusätzlich erklärst du die sozialen Regeln im Betrieb und fragst nach Bedürfnissen, etwa bei Lärm und Licht. Lass die Person ein „User Manual of Me“ ausfüllen, eine kurze Beschreibung, wie sie am besten arbeitet. Dazu kommt deine eigene Vorbereitung: Informier dich über Autismus, zum Beispiel in einem Vortrag oder einem Coaching.

Was es umgekehrt kostet, wenn neurodivergente Mitarbeitende gehen, rechnet der Business Case Neuroinklusion vor.

Wer ist zuständig, und wer erfährt von der Diagnose?

Die Gespräche führst du als direkte Führungskraft. HR hält den Rahmen bereit: wer bei Anpassungen mitentscheidet und welches Budget es gibt.

Eine Diagnose ist ein Gesundheitsdatum und nach Artikel 9 der DSGVO besonders geschützt. Ohne Zustimmung der Person erzählst du niemandem davon. HR, Betriebsrat, Arbeitsmedizin und Arbeitspsychologie beziehst du mit ihrer Zustimmung ein. Vereinbarungen hältst du als Arbeitsvereinbarung fest, die Diagnose steht nicht darin.

Zu Anpassungen gibt es gesetzliche Vorgaben. In Österreich haben Dienstgeber für Menschen mit Behinderungen die im konkreten Fall erforderlichen Maßnahmen zu ergreifen, solange sie dadurch nicht unverhältnismäßig belastet werden (§ 6 Abs. 1a BEinstG). In Deutschland haben schwerbehinderte Menschen Anspruch auf eine behinderungsgerechte Einrichtung der Arbeitsstätte, soweit das für den Arbeitgeber zumutbar ist (§ 164 Abs. 4 SGB IX). Dieser Abschnitt ist keine Rechtsberatung. Ob das im Einzelfall auf eine Person mit Autismus-Diagnose zutrifft, klärt eine Juristin oder ein Jurist. Einen Überblick gibt der Artikel Neurodivergenz am Arbeitsplatz: Diese Rechte haben Menschen mit ADHS und Autismus.

Führst du Regeln für alle ein, etwa zur Kamera in Besprechungen, binde den Betriebsrat früh ein.

Wie reagierst du, wenn das Team von Sonderbehandlung spricht?

Erkläre Anpassungen als Arbeitsvereinbarung: „Wir haben vereinbart, dass Aufgaben schriftlich kommen.“ Die Diagnose braucht es dafür nicht.

Am leichtesten ist es, wenn die Regel für alle gilt. In meinen Seminaren heißt das Prinzip Universal Design: Klare Kommunikation, ausgesprochene Erwartungen, strukturierte Besprechungen und weniger Reize helfen neurotypischen Menschen genauso.

In der REHADAT-Befragung war die Aufklärung der Belegschaft die zweithäufigste Maßnahme, bei 41 Prozent der 112 Befragten mit Anpassungen (REHADAT, 2019). Eine solche Aufklärung über eine einzelne Person gibt es nur mit ihrer Zustimmung.

Mein Rat: Aufklärung ist der erste Schritt. Nimm die Beschwerde trotzdem ernst. Wird es konfliktreich, gib das „User Manual of Me“ an alle im Team aus, damit ihr euch gemeinsam kennenlernt. Frag dabei, ob noch jemand eine Anpassung braucht, um besser arbeiten zu können. Verhärten sich die Fronten, hol eine externe Person dazu, etwa für eine Konfliktbegleitung im Team.

Was tun, wenn es trotz Anpassungen nicht klappt?

Geh zurück zu den Gesprächsfragen und prüfe, ob die Vereinbarungen im Alltag eingehalten wurden.

Sprich danach über die Passung von Rolle und Person. Im Gespräch mit Ursula Guth ging es um genau diese Frage: Passt es trotz guter Unterstützung nicht, ist oft die Rolle falsch besetzt. Eine Stelle mit viel Reisetätigkeit lässt sich manchmal gegen eine andere im Unternehmen tauschen.

Hol fachliche Unterstützung dazu: Arbeitsmedizin, eine externe Arbeitspsychologin oder ein Jobcoaching. In der REHADAT-Befragung hatte ein Viertel der 112 Befragten mit Anpassungen ein Jobcoaching (REHADAT, 2019).

Aus meiner Erfahrung ist ein Rollenwechsel oder eine Trennung der ehrlichere Weg, wenn Anforderungen und Fähigkeiten nicht zusammenpassen. Das gilt auch, wenn die Hauptaufgaben der Rolle nicht zur Person passen oder wenn das Masking sehr viel Kraft kostet und sich der Job nicht ausreichend anpassen lässt.

Arbeitsrechtliche Fragen klärst du mit HR oder einer Rechtsberatung.

Häufige Fragen

Wie führe ich autistische Mitarbeiter:innen?

Sprich Erwartungen aus, vergib Aufgaben schriftlich mit Frist und Priorität, und kündige Änderungen früh an. Frag die Person, was sie am Arbeitsplatz stört und was ihr hilft.

Was brauchen autistische Mitarbeiter:innen am Arbeitsplatz?

Das ist von Person zu Person verschieden. In einer deutschen Befragung von 205 Menschen im Autismus-Spektrum wurden Sozialkontakte wie Smalltalk und Pausen (72 Prozent) und Umweltreize wie Geräusche und Licht (68 Prozent) am häufigsten als Herausforderung genannt.

Muss ich wissen, ob jemand eine Autismus-Diagnose hat?

Nein. Anpassungen wie schriftliche Aufgaben oder erlaubte Kopfhörer kannst du allen im Team anbieten. Dafür braucht es keine Diagnose.

Wie gebe ich autistischen Mitarbeiter:innen Feedback?

Zeitnah und mit einem konkreten Beispiel aus der Arbeit. Sag direkt, was du dir anders wünschst, und halte Vereinbarungen schriftlich fest.

Sind autistische Menschen nicht teamfähig?

Das ist ein Missverständnis, das oft entsteht, wenn jemand Smalltalk und Betriebsfeiern meidet. Miss die Person an ihrer fachlichen Rolle und sprich aus, welche sozialen Termine freiwillig sind.

Was kostet ein autismusgerechter Arbeitsplatz?

Viele Anpassungen kosten nichts, etwa schriftliche Aufgaben oder eine Agenda vor Besprechungen. In einer US-Befragung von 1.425 Arbeitgebern sagten 61 Prozent, die Anpassung für Beschäftigte mit Behinderung habe nichts gekostet.

Was ist Masking?

Masking heißt, autistische Eigenschaften zu verbergen und sich an die Erwartungen der Umgebung anzupassen. In einer britischen Befragung beschrieben fast alle Teilnehmenden extreme Erschöpfung als Folge.

Soll das Team von der Autismus-Diagnose erfahren?

Nur wenn die Person das will. Anpassungen kannst du als Arbeitsvereinbarung erklären, ohne die Diagnose zu nennen.

Soll ich jemanden ansprechen, wenn ich Autismus vermute?

Sprich keinen Verdacht aus und stell keine Diagnose. Frag nach Arbeitssituationen und biete die Anpassungen an, die du allen anbietest.

Gilt für autistische Mitarbeiter:innen dasselbe wie bei ADHS?

Vieles überschneidet sich, etwa klare Aufgaben und konkrete Rückmeldung. Bei Autismus stehen weniger Reize und weniger unklare soziale Situationen im Vordergrund. Was Mitarbeiter:innen mit ADHS brauchen, steht im Artikel über die Führung von Menschen mit ADHS.

Wer ist für Anpassungen zuständig: Führungskraft oder HR?

Die Gespräche führt die direkte Führungskraft. HR hält den Rahmen bereit, also wer mitentscheidet und welches Budget es gibt.

Was tun, wenn Anpassungen nichts verändern?

Prüfe zuerst, ob die Vereinbarungen im Alltag eingehalten wurden. Sprich dann über die Passung von Rolle und Person und hol fachliche Unterstützung dazu, etwa Arbeitsmedizin oder Arbeitspsychologie.

Führungskräfte für autistische Mitarbeiter:innen schulen: so unterstützt Hirnzigartig

Im Führungskräfte-Seminar „Neuroinklusiv führen“ arbeiten wir an konkreten Situationen aus dem Führungsalltag. Der Halbtag dauert rund vier Stunden und setzt Grundwissen voraus. Der Ganztag dauert sieben bis acht Stunden und führt vom Grundwissen zur Anwendung, mit den rechtlichen Grundlagen für Österreich und Deutschland und einem individuellen Handlungsplan. Beide Formate gibt es auch online. Details stehen auf der Seite Führungskräfte-Seminar und Team-Training.

Im Führungskräftecoaching bereitest du dich auf ein konkretes Gespräch vor oder klärst, welche Anpassungen zu einer Person in deinem Team passen. Eine Sitzung von 60 Minuten kostet für Unternehmen 225 Euro exklusive Mehrwertsteuer. Für öffentliche Verwaltung und NGOs gibt es Sonderrabatte auf Anfrage. Das Erstgespräch von 15 Minuten ist kostenlos.

Für Seminare erstelle ich nach einem Kennenlerngespräch ein Angebot. Das Honorar richtet sich nach Format, Dauer und Gruppengröße. Auf Anfragen antworte ich innerhalb von 48 Stunden.

Der Vorlauf bis zu einem Seminartermin ist unterschiedlich. Manchmal geht es sehr kurzfristig, wenn ein anderer Termin ausfällt. Sonst sind es zwei bis drei Monate.

Wer die Strukturen im ganzen Unternehmen ansehen will, findet den Einstieg unter Neuroinklusion: Beratung und HR-Consulting.

Ich bin Arbeitspsychologin und Klinische Psychologin in Fachausbildung. Am PSY2 Institut Gleisdorf arbeite ich in der Diagnostik und Behandlung von ADHS und Autismus bei Erwachsenen.

Quellen

Du willst deine Führungskräfte auf die Arbeit mit autistischen Mitarbeiter:innen vorbereiten? Im unverbindlichen Erstgespräch klären wir, welches Format zu deinem Unternehmen passt. Das gesamte Angebot steht unter Neuroinklusion für Unternehmen. Erstgespräch anfragen →

Fachlich geprüft von Julie Simstich

Julie Simstich – Arbeits- & klinische Psychologin (in Fachausbildung), Organisationssoziologin, TEDx-Speakerin, WKO/UBIT Expert Group Human Resources (Steiermark). Sie begleitet Unternehmen bei Neuroinklusion und arbeitet klinisch am PSY2 Institut Gleisdorf. Mehr über Julie → · LinkedIn

Kurz gefasst

Teilt dir ein:e Mitarbeiter:in eine ADHS- oder Autismus-Diagnose mit, zählt deine erste Reaktion als Führungskraft. Bedanke dich und frag, was die Person an ihrem Arbeitsplatz braucht. Kläre noch im selben Gespräch, wer davon erfahren darf, und vereinbare einen zweiten Termin für alles Weitere.

Die Forschung zur Offenlegung psychischer Erkrankungen zeigt, wie viel an diesem Moment hängt. In einer australischen Befragung von 2024 wollten 85,7 Prozent der Beschäftigten nach einer positiv erlebten Reaktion ihrer Führungskraft im Unternehmen bleiben. Nach einer negativ erlebten Reaktion waren es 36,7 Prozent.

Du hast selbst ADHS oder Autismus und überlegst, deinen Arbeitgeber zu informieren? Ob du das musst und welche Rechte du hast, steht im Artikel Neurodivergenz am Arbeitsplatz: Diese Rechte haben Menschen mit ADHS und Autismus. Diesen Text hier kannst du deiner Führungskraft weitergeben.

Eine Mitarbeiterin sagt dir, dass sie ADHS hat. Sie hat das meist lange abgewogen, bei dir kommt es in einem Nebensatz an. Angenommen, es ist Dienstag, kurz vor fünf, der Jour fixe ist fast vorbei, und sie sagt: „Eines noch. Ich habe seit dem Frühjahr eine ADHS-Diagnose.“

Du hast jetzt ungefähr zwei Sekunden. HR ist nicht im Raum, und dein Wissen über ADHS stammt aus einem Zeitungsartikel.

Dieser Text ist für genau diesen Moment geschrieben – für Führungskräfte, denen ein:e Mitarbeiter:in eine ADHS- oder Autismus-Diagnose mitteilt. Du findest Sätze zum Übernehmen und einen Ablauf für die Wochen danach.

Warum zählt die erste Reaktion der Führungskraft so viel?

Für ADHS und Autismus gibt es dazu wenige Zahlen. Die genauesten Daten stammen aus der Forschung zur Offenlegung psychischer Erkrankungen am Arbeitsplatz. Übertragen lassen sie sich nur mit Vorsicht.

In Australien wurden 2024 Beschäftigte befragt, die ihrer direkten Führungskraft von einer psychischen Erkrankung erzählt hatten. 322 von ihnen beschrieben die Reaktion. 75,8 Prozent erlebten sie als positiv, 18,6 Prozent als negativ. Von den Beschäftigten mit positiver Erfahrung wollten 85,7 Prozent in den nächsten zwölf Monaten beim Arbeitgeber bleiben. Nach einer negativen Erfahrung waren es 36,7 Prozent (Volkov et al., 2025). Die Befragung ist eine Momentaufnahme und belegt keine Ursache.

Eine niederländische Studie mit 323 Angehörigen des Militärs mit psychischer Erkrankung zeigt ein ähnliches Bild. Ob jemand die Erkrankung mitgeteilt hatte, hing mit Wohlbefinden und Arbeitsfähigkeit nicht zusammen. Eine positiv erlebte Reaktion ging bei fast allen Maßen mit besseren Werten einher (Bogaers et al., 2022).

Für dich als Führungskraft heißt das: Deine Reaktion in diesem Gespräch hängt damit zusammen, ob die Person in einem Jahr noch bei euch arbeiten will.

Wie reagieren Vorgesetzte bisher auf eine ADHS- oder Autismus-Diagnose?

Für Autismus liegen Zahlen aus Großbritannien vor. In einer Online-Befragung von 238 autistischen Erwachsenen mit klinischer Diagnose bewerteten 96 Personen, also 40,4 Prozent, die Wirkung ihrer Offenlegung gegenüber Vorgesetzten als positiv. 21,4 Prozent bewerteten sie als negativ. Die Anpassungen, die Vorgesetzte danach vornahmen, fanden 33,6 Prozent positiv (Romualdez et al., 2021).

Für ADHS gibt es eine schwedische Interviewstudie mit 20 Berufstätigen mit Diagnose, befragt 2021. Die Erfahrungen reichten von Erleichterung und besseren Beziehungen im Team bis zu Vorgesetzten, die über ADHS bei Erwachsenen nichts wussten. Eine befragte Person berichtete, die Antwort der Führungskraft sei immer dieselbe gewesen: Was kannst du tun, damit es besser wird? (Oscarsson et al., 2022).

Jetzt denkst du vielleicht: So schlecht reagieren Führungskräfte doch gar nicht. Für psychische Erkrankungen allgemein stimmt das. In einer niederländischen Panelbefragung vom Februar 2018 hatten 332 Beschäftigte Erfahrung mit psychischen Problemen. Rund 73 Prozent hatten es ihrer Führungskraft gesagt, 64,2 Prozent aller 332 mit guter Erfahrung und 9,0 Prozent mit schlechter (Dewa et al., 2021). Die britischen Zahlen zu Autismus fallen deutlich ungünstiger aus. Direkt vergleichen lassen sich die Studien wegen der verschiedenen Länder und Fragen aber kaum.

Wie viele Beschäftigte teilen ihre Diagnose dem Arbeitgeber mit?

Viele behalten sie für sich. Fachleute nennen das Mitteilen der Diagnose Offenlegung, und die Sorge vor Nachteilen dabei ist verbreitet:

• USA, März 2026: 70 Prozent der neurodivergenten Beschäftigten sorgten sich, dass ihnen eine Offenlegung im Job schaden könnte. The Harris Poll befragte im Auftrag der Organisation Understood.org 2.073 Erwachsene, davon 614 neurodivergent (Understood.org, 2026).
• Deutschland, ADHS: In einer Studie mit 104 Erwachsenen mit ADHS rechneten 92, also 88,5 Prozent, im Alltag mit Benachteiligung (Masuch et al., 2019).
• Deutschland, Autismus: In einer Online-Befragung von 205 Menschen im Autismus-Spektrum (2018) wusste der Betrieb bei 49 Prozent zum Zeitpunkt der Einstellung nichts von der Diagnose (REHADAT, 2019).

Für Österreich habe ich keine Befragung mit solchen Zahlen gefunden, für die Schweiz ebenfalls keine. Aus Österreich gibt es eine qualitative Arbeit: elf autistische Frauen, interviewt zwischen März und Mai 2023. Die Arbeit beschreibt die Offenlegung als heikles Thema, das zu Anpassungen führen kann oder zu Ausgrenzung (Cichocki, 2025).

Mitarbeiter:in hat ADHS oder Autismus: Was sagst du in den ersten zwei Minuten?

Du musst in diesem Moment nichts über ADHS oder Autismus wissen. Zuhören reicht für den Anfang. In der australischen Befragung beschrieben die Beschäftigten eine gute Reaktion am häufigsten so: Die Führungskraft zeigte Anteilnahme und hörte aufmerksam zu (Volkov et al., 2025).

Vier Schritte tragen durch das erste Gespräch:

1. Bedanken. „Danke für dein Vertrauen.“
2. Fragen, was die Person von dir braucht. „Was soll ich darüber wissen, damit wir gut zusammenarbeiten?“
3. Vertraulichkeit klären. „Wer weiß es schon? Bis du mir etwas anderes sagst, bleibt es bei mir.“
4. Einen zweiten Termin vereinbaren. „Ich möchte mir dafür Zeit nehmen. Passt dir nächste Woche ein eigener Termin?“

Welche Sätze solltest du vermeiden?

Nach meiner Einschätzung sind die meisten Führungskräfte in diesem Moment überfordert. Sie sind unsicher und wollen in kein Fettnäpfchen treten. Also beenden sie das Gespräch so schnell wie möglich, oder es rutscht ein unüberlegter Satz heraus.

Diese Reaktionen richten Schaden an:

• Das Gespräch nach zwei Sätzen beenden. Wer sofort das Thema wechselt, lässt die Person mit ihrer Mitteilung allein.
• „Du siehst gar nicht aus wie ein Autist.“ Als Kompliment gemeint, kommt der Satz als Zweifel an.
• „Das hat doch heute jeder.“ In der deutschen Studie von Masuch und Kolleg:innen war der Zweifel, ob ADHS überhaupt eine echte Störung ist, das am häufigsten wahrgenommene Vorurteil.
• „Was kannst du tun, damit es besser wird?“ Als einzige Antwort schiebt der Satz die ganze Arbeit zurück zur Person.
• „Nimmst du Medikamente?“ Behandlung ist Privatsache.
• „Hast du dafür einen Befund?“ Im ersten Gespräch klingt das nach Misstrauen.

In der australischen Befragung waren wertende und herablassende Bemerkungen die häufigste Form einer schlechten Reaktion (Volkov et al., 2025).

Welche Fragen stellst du im Folgegespräch?

Das Folgegespräch dreht sich um die Arbeit. Diese Fragen kannst du übernehmen:

• In welchen Situationen läuft deine Arbeit gut?
• Wo verlierst du am meisten Zeit oder Energie?
• Was hast du schon ausprobiert, und was hat geholfen?
• Wie bekommst du Aufgaben am liebsten: mündlich oder schriftlich, mit oder ohne Frist?
• Wie soll ich dir Rückmeldung geben?
• Woran merke ich, dass es dir zu viel wird, und was hilft dann?
• Was probieren wir bis zum nächsten Termin aus?
• Wer soll davon erfahren, und in welchen Worten?

Nicht in dieses Gespräch gehören Fragen nach Medikamenten oder Therapie. Auch die Inhalte des Befunds und die Familiengeschichte bleiben draußen. Für die Zusammenarbeit reicht, was sich bei der Arbeit zeigt.

Solltest du einen Befund oder Nachweis verlangen?

Grundsätzlich solltest du das nicht tun. Für das Gespräch und für Anpassungen im Arbeitsalltag braucht es keinen Befund.

Anders ist es, wenn es um Rechte geht, die an einen festgestellten Grad der Behinderung geknüpft sind. Das betrifft vor allem den besonderen Kündigungsschutz. Der Nachweis läuft dann über den Bescheid oder Ausweis der Behörde.

• Österreich: Begünstigte Behinderte sind österreichische Staatsbürger:innen und ihnen gleichgestellte Personen mit einem Grad der Behinderung von mindestens 50 Prozent (§ 2 BEinstG). Den Status stellt in der Regel das Sozialministeriumservice per Bescheid fest (§ 14). Eine Kündigung braucht dann grundsätzlich die Zustimmung des Behindertenausschusses (§ 8 Abs. 2). Laut Arbeiterkammer beginnt dieser Schutz je nach Fall erst nach sechs Monaten oder nach vier Jahren, und ein Behindertenpass allein reicht dafür nicht.
• Deutschland: Schwerbehindert ist, wer einen Grad der Behinderung von wenigstens 50 hat. Ab einem Grad von 30 ist eine Gleichstellung möglich (§ 2 SGB IX), für die diese Regeln weitgehend ebenfalls gelten (§ 151 SGB IX). Die Kündigung braucht die vorherige Zustimmung des Integrationsamts (§ 168 SGB IX). Das gilt nicht in den ersten sechs Monaten des Arbeitsverhältnisses und nicht, wenn die Eigenschaft zum Zeitpunkt der Kündigung nicht nachgewiesen ist (§ 173 SGB IX).

Maßgeblich ist in beiden Ländern die Feststellung durch die Behörde. Eine ADHS- oder Autismus-Diagnose allein genügt dafür nicht. Ob ein Arbeitgeber darüber hinaus einen Nachweis verlangen darf, beantwortet dieser Artikel nicht. Das klärt eine Rechtsberatung.

Wer darf von der Diagnose erfahren?

Eine Diagnose ist ein Gesundheitsdatum. Artikel 9 der DSGVO untersagt die Verarbeitung von Gesundheitsdaten grundsätzlich und lässt Ausnahmen zu, etwa bei ausdrücklicher Einwilligung oder für Pflichten aus dem Arbeitsrecht. Die DSGVO gilt in Österreich und Deutschland unmittelbar. In Deutschland regelt § 26 Abs. 3 BDSG diese Ausnahme für das Beschäftigungsverhältnis. Das ist keine Rechtsberatung. Kläre mit HR und Datenschutz, was bei euch gilt.

Für das Gespräch reichen zwei Regeln:

• Frag, wer es erfahren soll. Ohne Zustimmung der Person erzählst du es niemandem.
• Halte Vereinbarungen fest, die Diagnose lässt du weg. „Aufgaben kommen schriftlich mit Frist“ ist eine Arbeitsvereinbarung und braucht keinen medizinischen Zusatz.

Ob HR davon erfährt, hängt davon ab, was die Person dir mitteilt. Ein Beispiel: Ein Mitarbeiter sagt dir im Vertrauen, dass er Autist ist und eine Ausbildung lieber online machen möchte, weil ihn die Anreise und ein Raum voller fremder Menschen zu sehr stressen. Das geht HR in diesem Moment nichts an. In einem nächsten Schritt könnt ihr gemeinsam überlegen, ob es eine gute Idee wäre, HR doch einzubeziehen.

Dasselbe gilt für Betriebsrat, Arbeitsmedizin und Arbeitspsychologie: Du beziehst sie mit Zustimmung der Person ein.

Welche Pflichten hat der Arbeitgeber nach der Mitteilung?

In Österreich versteht das Behinderteneinstellungsgesetz unter Behinderung die Auswirkung einer nicht nur vorübergehenden Funktionsbeeinträchtigung, die die Teilhabe am Arbeitsleben erschweren kann (§ 3). § 7b verbietet Diskriminierung auf Grund einer Behinderung im Dienstverhältnis, unter anderem bei Arbeitsbedingungen, Aufstieg und Beendigung. Nach § 6 Abs. 1a haben Dienstgeber für Menschen mit Behinderungen die im konkreten Fall erforderlichen Maßnahmen zu ergreifen, solange sie dadurch nicht unverhältnismäßig belastet werden.

In Deutschland dürfen Beschäftigte nach § 7 AGG nicht wegen einer Behinderung benachteiligt werden. Das gilt auch dann, wenn die Behinderung nur angenommen wird.

Ob eine ADHS- oder Autismus-Diagnose im Einzelfall unter diese Bestimmungen fällt, klärt eine Rechtsberatung.

Wie geht es nach dem ersten Gespräch weiter?

Der Ablauf in fünf Schritten:

1. Erstes Gespräch: zuhören und Vertraulichkeit klären, dann den zweiten Termin fixieren.
2. Kurze Nachricht an die Person: der Termin und die Zusage, dass es bei dir bleibt. Die Diagnose steht nicht im Text.
3. Dich informieren: Was bedeutet die Diagnose, und was folgt daraus im Berufsleben?
4. Folgegespräch: in der nächsten oder übernächsten Woche, mit den Fragen von oben.
5. Anpassungen auf Probe: wenige Änderungen, jede mit einem Datum für die Überprüfung.

Auf den genauen Abstand zum Folgegespräch kommt es weniger an. Der Termin muss halten. Und du nimmst dir bis dahin Zeit, dich einzulesen oder einzuhören, zum Beispiel mit der Podcast-Folge ADHS: Modediagnose oder missverstandenes Potenzial?.

Die Gespräche führst du als direkte Führungskraft. HR hält den Rahmen bereit: wer bei Anpassungen mitentscheidet und welches Budget es gibt.

In einer britischen Interviewstudie mit Führungskräften aus der Verkehrsbranche beschrieben diese die vielen Gespräche rund um Anpassungen als zeitaufwendig und oft emotional anstrengend (Richards et al., 2019). Für HR heißt das: Führungskräfte brauchen in dieser Phase selbst eine Ansprechperson.

Gesprächsleitfaden zum Übernehmen

Welche Anpassungen helfen Mitarbeiter:innen mit ADHS oder Autismus, und was kosten sie?

Welche Anpassung passt, hängt von der Person ab. Einige Beispiele:

• ADHS: enge Deadlines und hohe Verbindlichkeit. Eine aktive Führung, die klar und nachvollziehbar ist und konsequent bleibt. Abwechslungsreiche Tätigkeiten und wenig Routine, wenn nötig über Job Crafting. Mehr Transparenz bei der Dokumentation und bei der Übergabe von To-dos.
• Autismus: weniger Reize und weniger unklare soziale Situationen.
• Legasthenie: Zugang zu Speech-to-Text und Text-to-Speech.

Viele Anpassungen kosten nichts. Zahlen dazu stammen aus den USA. Das Job Accommodation Network, ein vom US-Arbeitsministerium finanzierter Beratungsdienst, befragt Arbeitgeber, die sich dort beraten ließen. Von 1.425 Arbeitgebern, die zwischen 2019 und 2024 Angaben zu Kosten machten, sagten 61 Prozent, die Anpassung habe nichts gekostet. 33 Prozent nannten einmalige Kosten, im Median 300 US-Dollar (JAN, 2025). Die Zahlen gelten für Behinderungen allgemein und für Arbeitgeber, die von sich aus Beratung gesucht haben. Vergleichbare Zahlen aus Österreich, Deutschland oder der Schweiz habe ich nicht gefunden.

Weitere Beispiele stehen im Artikel ADHS am Arbeitsplatz. Was es umgekehrt kostet, wenn neurodivergente Mitarbeitende gehen, rechnet der Business Case Neuroinklusion vor.

Was tun, wenn die Diagnose mitten im Kritikgespräch kommt?

In der britischen Befragung berichteten viele autistische Beschäftigte, dass sie ihre Diagnose erst mitteilten, nachdem es am Arbeitsplatz Schwierigkeiten gegeben hatte (Romualdez et al., 2021).

War die Leistung schon länger Thema, muss man sich den Einzelfall ansehen. Im Vordergrund steht, was die Person braucht, um ihre Leistung abrufen zu können. Die Neurodivergenz war schon da, bevor es die Diagnose gab.

Nimm die Mitteilung an, wie oben beschrieben, und vertage die Leistungsfrage auf den Folgetermin. Arbeitsrechtliche Fragen dazu klärst du mit HR oder einer Rechtsberatung.

Soll das Team von der Diagnose erfahren?

Nur wenn die Person das will. In der britischen Befragung hatten 34,9 Prozent der autistischen Beschäftigten allen am Arbeitsplatz von der Diagnose erzählt, 55 Prozent nur einzelnen (Romualdez et al., 2021).

Teams bemerken Anpassungen. Erkläre sie als Arbeitsvereinbarung: „Wir haben vereinbart, dass Aufgaben schriftlich kommen.“ Die Diagnose braucht es dafür nicht.

Wie Kolleg:innen gut reagieren, beschreibt der Artikel Wie du als Kolleg:in einen positiven Unterschied für Menschen mit ADHS machst.

Gilt das auch bei einer Autismus-Diagnose?

Ja. Ablauf und Fragen bleiben gleich. Einige Punkte verdienen bei Autismus mehr Sorgfalt:

• Schriftlich nachfassen. In der REHADAT-Befragung wünschten sich die Befragten klare Aufgabenstellungen und schriftliche statt telefonischer Kommunikation.
• Zeit zum Antworten lassen. In den österreichischen Interviews berichteten die Frauen, dass Druck von Vorgesetzten sie stresst und ihre Leistung einschränkt (Cichocki, 2025).
• Keine Annahmen aus anderen Fällen ableiten. Eine Teilnehmerin derselben Studie sagte sinngemäß: Wer eine autistische Person kennt, kennt eine, nicht alle.

Mehr dazu im Artikel Autismus am Arbeitsplatz: Was Führungskräfte von Aaron Wahl lernen können.

Was tun, wenn das erste Gespräch schiefgegangen ist?

Du hast „Das hat doch jeder“ gesagt, bevor du nachgedacht hast. Das lässt sich reparieren. Geh am nächsten Tag hin: „Meine Reaktion gestern war daneben. Ich möchte das Gespräch noch einmal führen.“

Schwieriger ist der Fall, in dem Anpassungen nach einigen Wochen nichts verändern. Geh dann zurück zu den Gesprächsfragen und hol fachliche Unterstützung dazu, etwa eine externe Arbeitspsychologin.

Bringt ein Training für Führungskräfte etwas?

Für Trainings zu psychischer Gesundheit ist das gut untersucht. Eine Metaanalyse über zehn kontrollierte Studien fand: Geschulte Führungskräfte wissen mehr über psychische Gesundheit und haben weniger stigmatisierende Einstellungen. Nach eigener Angabe unterstützen sie betroffene Mitarbeitende auch besser. Ob es den Mitarbeitenden dadurch besser geht, ließ sich mit den wenigen Studien dazu nicht zeigen (Gayed et al., 2018).

Für Trainings speziell zu ADHS und Autismus habe ich keine vergleichbare Auswertung gefunden.

Häufige Fragen

Mitarbeiter:in hat ADHS oder Autismus: Was sage ich als Führungskraft zuerst?

Sag: „Danke für dein Vertrauen.“ Frag dann, was die Person von dir braucht, und sag zu, dass die Information bei dir bleibt. Für alles Weitere vereinbart ihr einen eigenen Termin.

Muss ich als Führungskraft sofort etwas entscheiden?

Nein. Im ersten Gespräch hörst du zu und klärst die Vertraulichkeit. Über Anpassungen sprecht ihr im Folgegespräch.

Wie gehe ich als Führungskraft mit Mitarbeiter:innen mit ADHS oder Autismus um?

Frag, was die Person für ihre Arbeit braucht, und vereinbart wenige Anpassungen mit einem Termin für die Überprüfung. Die Diagnose allein sagt wenig darüber, was im Einzelfall hilft.

Soll ich nach Medikamenten oder Therapie fragen?

Nein, das gehört nicht ins Gespräch. Frag nach Arbeitssituationen: Was läuft gut, und was kostet Energie?

Soll ich als Führungskraft einen Befund verlangen?

Grundsätzlich nicht. Anders ist es, wenn es um Rechte geht, die an einen festgestellten Grad der Behinderung geknüpft sind, etwa den besonderen Kündigungsschutz. Dann läuft der Nachweis über den Bescheid oder Ausweis der Behörde.

Wann soll das Folgegespräch stattfinden?

In der nächsten oder übernächsten Woche. Wichtig ist, dass der Termin hält und dass du dich bis dahin über die Diagnose informierst.

Soll ich HR von der Diagnose erzählen?

Nur mit Zustimmung der Person, wenn sie sich dir im Vertrauen mitgeteilt hat. Eine Diagnose ist ein Gesundheitsdatum und nach Artikel 9 der DSGVO besonders geschützt. Was in eurem Unternehmen gilt, klärst du mit HR und Datenschutz.

Soll das Team von der Diagnose erfahren?

Nur wenn die Person das will, und dann in ihren Worten. Anpassungen kannst du dem Team als Arbeitsvereinbarung erklären, ohne die Diagnose zu nennen.

Was tun, wenn ich im ersten Gespräch falsch reagiert habe?

Sprich es am nächsten Tag an und biete ein zweites Gespräch an. Ein Satz wie „Meine Reaktion gestern war daneben“ reicht als Einstieg.

Führungskräfte auf das Gespräch vorbereiten: so unterstützt Hirnzigartig

Im Führungskräfte-Seminar „Neuroinklusiv führen“ arbeiten wir an konkreten Situationen aus dem Führungsalltag. Ein Gespräch wie dieses gehen wir dort bei Bedarf als Fallbeispiel durch. Das halbtägige Format dauert rund vier Stunden, das ganztägige enthält zusätzlich die rechtlichen Grundlagen und einen individuellen Aktionsplan. Formate und Inhalte stehen auf der Seite Führungskräfte-Seminar und Team-Training.

Im Führungskräftecoaching kannst du dich auf ein Folgegespräch vorbereiten. Das geht auch, bevor jemand eine Diagnose mitgeteilt hat: wenn du bei jemandem im Team ADHS oder Autismus vermutest und wissen willst, welche Anpassungen der Person helfen könnten, ihre Leistung zu steigern.

Ich bin Arbeitspsychologin und Klinische Psychologin in Fachausbildung. Am PSY2 Institut Gleisdorf arbeite ich in der Diagnostik und Behandlung von ADHS und Autismus bei Erwachsenen.

Quellen

Du willst deine Führungskräfte auf dieses Gespräch vorbereiten? Im unverbindlichen Erstgespräch klären wir, welches Format zu deinem Unternehmen passt. Das gesamte Angebot steht unter Neuroinklusion für Unternehmen. Erstgespräch anfragen →

Fachlich geprüft von Julie Simstich

Julie Simstich – Arbeits- & klinische Psychologin (in Fachausbildung), Organisationssoziologin, TEDx-Speakerin, WKO/UBIT Expert Group Human Resources (Steiermark). Sie begleitet Unternehmen bei Neuroinklusion und arbeitet klinisch am PSY2 Institut Gleisdorf. Mehr über Julie → · LinkedIn

Kurz gefasst

Schwierige Mitarbeiter:innen führen beginnt bei den Bedingungen, unter denen sie arbeiten. „Schwierig“ beschreibt, dass ein Verhalten für das Umfeld unbequem ist. Dahinter können unklare Rollen, Schnittstellen, Ziele oder Strukturen stecken. Die Forschung stützt das nur in Teilen.

Vier Fragen klärst du deshalb vor jedem Kritikgespräch. Liegt es danach doch an der Person, braucht es klare Erwartungen und Konsequenzen.

„Wir haben da so einen schwierigen Mitarbeiter.“ Der Satz fällt in Führungsgesprächen erfahrungsgemäß häufig. Schwierige Mitarbeiter:innen führen heißt aus arbeits- und klinisch-psychologischer Sicht zuerst: hinschauen, bevor du am Menschen arbeitest. Das Problem sitzt selten dort, wo das Etikett klebt.

Angenommen, jemand in deinem Team stellt in jedem Meeting Rückfragen, bis die Zeit um ist. Das Kritikgespräch steht schon in deinem Kalender. Davor gehören vier Fragen geklärt.

Schwierige Mitarbeiter:innen führen: Was steckt hinter dem Etikett „schwierig“?

„Schwierig“ ist eine Zuschreibung. Das Wort sagt, dass ein Verhalten für das Umfeld unbequem ist. Warum es entsteht, sagt es dir nicht.

Dasselbe Verhalten ist im einen Team ein Problem und im nächsten ein Gewinn. Wer viele Fragen stellt, gilt einmal als „anstrengend“ und einmal als „gründlich“. Wer auf Regeln pocht, ist „stur“ oder „verlässlich“. Der Unterschied liegt oft in den Bedingungen, unter denen jemand arbeitet.

Was ist das Symptomträger-Prinzip aus der Familientherapie?

Die systemische Familientherapie kennt ein Denkmodell: Wird in einer belasteten Familie ein Kind auffällig, zeigt sich an ihm oft, was im System als Ganzem nicht rund läuft. Das Kind ist dann der Symptomträger, englisch „identified patient“. Laut Zusammenfassung einer Studie mit 118 Kindern und Jugendlichen zwischen 10 und 17 Jahren waren Kinder mit Symptomen stärker in die Ehe ihrer Eltern eingebunden und trugen dort mehr Verantwortung als Kinder ohne Symptome (Yahav & Sharlin, 2000). Aus systemischer Sicht gilt: Wer nur mit dem „auffälligen“ Kind arbeitet, riskiert, dass sich das Symptom verschiebt. Weg ist es damit nicht.

Für Organisationen ist die Übertragung ein Denkmodell. Belegt ist sie nur in Ausschnitten. Eine ältere Videostudie auf einer gruppendynamischen Trainingskonferenz beobachtete, wie Gruppen Schwierigkeiten mit ihrer Aufgabe auf einzelne Mitglieder schoben, die dann zum Sündenbock wurden (Eagle & Newton, 1981).

Als Denkmodell taugt der Gedanke trotzdem. Das „schwierige“ Verhalten einer Person oder der Dauerkonflikt zwischen zweien kann das Symptom eines Systems sein, das nicht trägt. Dahinter stehen dann unklare Rollen, widersprüchliche Ziele, fehlende Information oder eine Führung, die Unsicherheit erzeugt.

Für dich als Führungskraft heißt das: Arbeitest du nur an der Person, behandelst du womöglich nur das Symptom. Dann kommt es leicht wieder.

Vier Fragen vor dem Kritikgespräch: Was klärst du zuerst?

Bevor du ein Verhalten als reines „Personenproblem“ behandelst, lohnen sich vier Fragen an das System.

1. Ist die Rolle klar?

Weiß die Person genau, wofür sie verantwortlich ist und wofür nicht? Überlappende oder unklare Rollen erzeugen Reibung, die schnell persönlich wirkt.

Die Forschung stützt das in Teilen. Laut Zusammenfassung einer Metaanalyse hängen unklare Rollen mit schwächerer Arbeitsleistung zusammen. Für widersprüchliche Rollenerwartungen fand dieselbe Arbeit kaum einen Zusammenhang mit Leistung (Tubré & Collins, 2000). In zwei kanadischen Befragungen von Beschäftigten an Schulen mit 2.142 und 2.008 Teilnehmenden, drei Jahre auseinander, waren widersprüchliche Rollenerwartungen der stärkste Vorhersagefaktor für selbst berichtetes Mobbing, gefolgt von unklaren Rollen (Harlos et al., 2023). Die Autor:innen weisen darauf hin, dass eine Längsschnittstudie keinen solchen Zusammenhang fand.

Das sind Zusammenhänge. Ob geklärte Rollen das Verhalten ändern, zeigen sie nicht. Zahlen aus Österreich, Deutschland oder der Schweiz enthalten die geprüften Quellen nicht. Meine Erfahrung aus der Beratung geht einen Schritt weiter: Oft löst sich „schwieriges“ Verhalten auf, sobald die Zuständigkeiten sauber geklärt sind.

2. Stimmen die Schnittstellen?

Wo zwei Bereiche zusammenarbeiten, entstehen Konflikte an der Naht. In den Köpfen der Beteiligten suchst du die Ursache vergeblich. Klärst du Übergaben und Erwartungen zwischen den Beteiligten wechselseitig, nimmst du Druck aus dem System.

3. Sind die Ziele wirklich gemeinsam?

Zwei Menschen mit demselben Ziel streiten anders als zwei, die an widersprüchlichen Vorgaben arbeiten. Oft bemerkt das niemand. Prüf deshalb, ob das, was du als Sturheit erlebst, in Wahrheit ein Zielkonflikt ist, den die Organisation eingebaut hat.

4. Trägt die Struktur?

Manchmal sind es banale Dinge: Meeting-Rhythmen, Informationswege, räumliche Nähe. Ich habe erlebt, dass ein Konflikt buchstäblich an einer Glasscheibe hing. Kaum saßen die Teams wieder zusammen, war er erledigt.

Bevor du an Menschen arbeitest, schau auf das Führungssystem, das sie umgibt.

Und wenn es doch an der Person liegt?

Jetzt denkst du vielleicht: Dann ist ja immer das System schuld. Der systemische Blick ist kein Freibrief. Nicht jedes Verhalten ist erklärbar, und nicht jedes ist akzeptabel.

Manchmal braucht es Klarheit auf der Personenebene: klare Erwartungen, Konsequenzen, im Extremfall Trennung. Arbeitsrechtliche Schritte lässt du vorher rechtlich prüfen; dieser Artikel ist keine Rechtsberatung. Es kommt auf die Reihenfolge an. Prüfst du zuerst das System, führst du das Gespräch mit der Person danach fairer und präziser. Meist auch mit mehr Erfolg. Du hältst dann kein strukturelles Problem mehr für einen Charakterfehler.

Dazu gehört deine eigene Rolle. Gemeinsames Denken im Führungsteam heißt manchmal, zu fragen: Wo müssen wir als Führungskräfte unser eigenes Verhalten anpassen, damit Menschen besser zusammenarbeiten? Die Frage ist unbequem. Oft ist sie der größte Hebel.

Welche konkreten Schritte helfen dir als Führungskraft?

Fünf Schritte kannst du sofort übernehmen:

• Deute um, bevor du abstempelst. Frag dich bei „schwierig“ zuerst: Wofür könnte dieses Verhalten eine sinnvolle Antwort sein?
• Prüf das System vor der Person. Geh die vier Fragen durch, bevor du mahnst.
• Schaff Sicherheit. Menschen zeigen ihr bestes Verhalten dort, wo sie Fehler ansprechen dürfen. Mehr dazu steht unter psychologische Sicherheit.
• Lernt am Fall. Echte Fälle gemeinsam im Führungsteam zu durchdenken bringt mehr als das nächste Modell. Das ist der Kern des Führungskräfte-Trainings.
• Begleite Konflikte früh. Wenn sich Fronten verhärten, hilft ein neutraler Blick von außen, siehe Konfliktbegleitung im Team.

Was heißt das für Führungskräfte und HR?

Wird ein „schwieriger Fall“ gemeldet, stehen Rolle, Schnittstellen, Ziele und Struktur vor dem Kritikgespräch auf dem Prüfstand, bei der Führungskraft wie bei HR. Begleitung für einzelne Führungskräfte gibt es im Führungskräfte-Coaching. Für mehrere Führungskräfte oder ein ganzes Team gibt es das Führungskräfte-Training.

Fazit

„Schwierige“ Mitarbeiter:innen gibt es seltener, als das Etikett vermuten lässt. Meist arbeiten Menschen in einem System, das ihnen die passenden Bedingungen nicht gibt.

Nimm dir morgen den Fall vor, der dich gerade am meisten beschäftigt, und geh die vier Fragen durch: Rolle, Schnittstellen, Ziele, Struktur. Was danach übrig bleibt, besprichst du mit der Person. Mit mehr Klarheit und mehr Fairness.

Quellen

Du willst einen konkreten Fall besprechen? Im Führungskräftecoaching schauen wir gemeinsam auf Rolle, Team und Struktur. Erstgespräch anfragen →

Fachlich geprüft von Julie Simstich

Julie Simstich – Arbeits- & klinische Psychologin (in Fachausbildung), Organisationssoziologin, TEDx-Speakerin, WKO/UBIT Expert Group Human Resources (Steiermark). Sie begleitet Unternehmen bei Neuroinklusion und arbeitet klinisch am PSY2 Institut Gleisdorf. Mehr über Julie → · LinkedIn

Kurz gefasst

Psychologische Sicherheit heißt: Im Team kann man Fragen stellen, Fehler zugeben und widersprechen, ohne dafür bloßgestellt zu werden. Neurodivergente Beschäftigte erleben davon in einer aktuellen Studie weniger als ihre Kolleg:innen (van Rijswijk et al., 2026).

Der Artikel erklärt das Konzept nach Amy Edmondson, ordnet Googles Project Aristotle ein und zeigt drei Ansatzpunkte, mit denen du als Führungskraft daran arbeitest.

ADHS-Talente, die niemand sieht

Ein Mitarbeiter mit ADHS wirft im Meeting eine halbfertige Idee ein. Jemand verdreht die Augen, die Teamleiterin sagt: „Bleiben wir bitte beim Thema.“ Er meldet sich die nächsten drei Wochen nicht mehr zu Wort – und gilt bald als jemand, der nichts beiträgt.

Ob jemand im Team sagt, was er denkt, hängt weniger an der Person als am Team. Die Forschung nennt das psychologische Sicherheit. Walter Marinelli und ich sprechen in dieser Podcast-Folge darüber, warum sie für Menschen mit ADHS besonders viel ausmacht.

Das Plug-and-Play-Problem: Warum Talente unsichtbar bleiben

Viele Unternehmen stellen neurodivergente Menschen ein und erwarten, dass sie ohne weitere Abstimmung in die bestehende Kultur passen. Plug-and-Play eben. Das geht aus zwei Gründen schief.

Der erste ist Masking: Menschen passen ihr Verhalten an, um nicht aufzufallen. In einem Fragebogen, der für Autismus entwickelt wurde, berichten Erwachsene mit ADHS insgesamt mehr solches Anpassungsverhalten als Menschen ohne Diagnose und weniger als autistische Erwachsene (van der Putten et al., 2024). Bei Frauen mit ADHS ging stärkeres Masking in einer Befragung mit geringerer Lebenszufriedenheit und mehr depressiven Symptomen einher (Wicherkiewicz & Gambin, 2026). Wie viel Arbeitsleistung das kostet, ist bisher nicht untersucht.

Der zweite Grund ist die Deutung. Wer drei Projekte gleichzeitig in der Luft hält, gilt in einem misstrauischen Team als chaotisch, auch wenn alle drei fertig werden.

Psychologische Sicherheit: Was wirklich dahintersteckt

Definition: Was psychologische Sicherheit ist

Die Organisationsforscherin Amy Edmondson definiert psychologische Sicherheit als die gemeinsame Überzeugung eines Teams, dass man hier zwischenmenschliche Risiken eingehen kann (Edmondson, 1999). Gemeint ist das Vertrauen, dass niemand bloßgestellt, abgelehnt oder bestraft wird, weil er etwas anspricht.

Edmondson grenzt den Begriff auch ab: Er meint weder Nachlässigkeit noch Dauerharmonie. In einem psychologisch sicheren Team wird widersprochen.

Die Forschung: Edmondson 1996 und 1999

Am Anfang stand ein Befund, der nicht ins Bild passte. Edmondson untersuchte Mitte der 1990er-Jahre Pflegeteams in zwei Krankenhäusern und fand in den gut geführten Teams mehr Medikationsfehler (Edmondson, 1996). Die Erklärung: Dort wurden Fehler gemeldet und besprochen, während sie in den anderen Teams verschwiegen wurden.

1999 folgte die Studie, die psychologische Sicherheit als Merkmal von Teams eingeführt hat. In 51 Teams eines Produktionsunternehmens hing psychologische Sicherheit mit dem Lernverhalten zusammen und darüber mit der Leistung des Teams. Eine Metaanalyse über 136 Stichproben mit mehr als 22.000 Personen hat die Zusammenhänge mit Lernverhalten und Leistung später bestätigt (Frazier et al., 2017).

Googles Project Aristotle

Bekannt wurde das Konzept durch Google. Das Unternehmen wertete intern 180 Teams aus, 115 aus der Softwareentwicklung und 65 aus dem Vertrieb. Es wollte wissen, was die guten von den weniger guten unterscheidet (Google re:Work, o. J.). Das Ergebnis laut Googles Leitfaden „Understand team effectiveness“: Wer im Team sitzt, zählt weniger als die Art, wie das Team zusammenarbeitet. Von fünf Merkmalen guter Teams stand psychologische Sicherheit an erster Stelle, vor Verlässlichkeit, Klarheit, Sinn und Wirkung. Die New York Times hat die Geschichte ausführlich erzählt (Duhigg, 2016).

Mitglieder von Teams mit hoher psychologischer Sicherheit verließen Google seltener und wurden von Führungskräften doppelt so oft als effektiv bewertet. Das ist die interne Auswertung eines einzelnen Unternehmens. Google beschreibt sie in einem eigenen Leitfaden, Daten und Methode sind nicht wissenschaftlich begutachtet veröffentlicht. Als Beleg ist sie deshalb schwächer als Edmondsons Studien.

Warum psychologische Sicherheit für neurodiverse Teams so viel ausmacht

Dazu gibt es seit Kurzem Daten. In einer niederländischen Studie mit 357 Personen aus 70 Teams berichteten neurodivergente Teammitglieder weniger psychologische Sicherheit als ihre Kolleg:innen und fühlten sich dem Team weniger zugehörig (van Rijswijk et al., 2026).

Impulsivität und soziale Unsicherheit

In einer Fragebogenstudie mit 179 mehrsprachigen Erwachsenen, 91 davon mit ADHS, berichteten die Teilnehmenden mit ADHS häufiger, dass sie andere unterbrechen und sprechen, bevor sie fertig gedacht haben (Köder et al., 2025). In einem Team, das jede Unterbrechung als Respektlosigkeit wertet, lernt so jemand schnell, lieber nichts zu sagen.

Psychologische Sicherheit ändert an der Impulsivität nichts. Sie macht es möglich, den Ausrutscher kurz anzusprechen und weiterzuarbeiten.

Fehler als Lernchance

Wer viel ausprobiert, macht mehr Fehler. Werden Fehler vorgeführt, hört das Ausprobieren auf – das gilt für jedes Team und ist der Kern von Edmondsons Krankenhaus-Befund. Für Menschen mit ADHS, die wegen Flüchtigkeitsfehlern ohnehin öfter auffallen, steht dabei mehr auf dem Spiel.

Bedürfnisse werden besprechbar

Wer sich sicher fühlt, kann sagen, was er braucht – den Auftrag schriftlich oder das Meeting mit Agenda. Solange das als Schwäche ausgelegt wird, sagt es niemand.

Drei Strategien: Wie du psychologische Sicherheit aufbaust

Die drei Ansatzpunkte stammen aus unserer Podcast-Folge. Googles Leitfaden gibt dazu drei Verhaltensweisen aus einem Vortrag von Edmondson wieder: die Arbeit als Lernaufgabe rahmen, die eigene Fehlbarkeit zugeben und viele Fragen stellen. Ausführlicher beschreibt sie das Vorgehen für Führungskräfte in ihrem Buch (Edmondson, 2019).

1. Wissen aufbauen: Vorurteile durch Verständnis abbauen

Ein Team, das weiß, was ADHS ist, deutet Verhalten anders. Die schriftliche Zusammenfassung für die Kollegin gilt dann als normale Arbeitsweise.

Ehrlich dazu: Wissen allein reicht nicht. In der niederländischen Studie berichteten Teams mit mehr Bewusstsein für Neurodiversität insgesamt mehr psychologische Sicherheit. Der Abstand zwischen neurodivergenten Teammitgliedern und ihren Kolleg:innen wurde dadurch aber nicht kleiner. Bei hoher sozialer Akzeptanz fiel zumindest der Nachteil bei der Zugehörigkeit zum Team geringer aus (van Rijswijk et al., 2026). Eine Übersicht über 14 Programme aus dem Gesundheitswesen fand gemischte Ergebnisse und empfiehlt, Schulungen mit sichtbarer Unterstützung der Führung zu verbinden (O’Donovan & McAuliffe, 2020).

Für dich als Führungskraft heißt das: Die Schulung ist der Anfang. Es kommt darauf an, wie du am Montag danach reagierst, wenn jemand einen Fehler meldet.

2. Offen kommunizieren: nachfragen, Feedback geben, Ironie dosieren

Frag nach, bevor du deutest: „Du warst heute still im Meeting, ist alles in Ordnung?“

Gib Feedback als Information: „Das Konzept ist stark, für die Umsetzung fehlt noch die Reihenfolge der Schritte.“

Zur Ironie: In einer Lesestudie verstanden Erwachsene mit ADHS sie genauso gut wie andere, brauchten dafür aber etwas länger (Kyriacou et al., 2025). Ob das im Gespräch genauso ist, ist offen. Mein Rat: Sag Kritik direkt.

3. Fehlerfreundlichkeit: eine gelebte Kultur des Lernens

Fehlerfreundlich heißt: Ein Fehler wird gemeldet, besprochen und behoben. Die Frage lautet „Was lernen wir daraus?“. Edmondson stellt psychologische Sicherheit neben hohe Standards: Beides hoch ergibt Lernen, hohe Standards ohne Sicherheit ergeben Angst, Sicherheit ohne Standards eine Komfortzone (Edmondson, 2019).

Ein Flüchtigkeitsfehler, der sofort gemeldet wird, ist in zehn Minuten korrigiert. Dafür muss das Melden ungefährlich sein.

Der Farbenblindheits-Vergleich: Eine einfache Analogie

Stell dir ein Team vor, in dem einige Rot und Grün nicht unterscheiden können. Die Aufgaben verlangen ständig genau diese Unterscheidung, und das Management schließt daraus, diese Leute seien für den Job ungeeignet.

Dabei ließe sich die Aufgabe anders bauen, mit Beschriftungen oder mit Hell-Dunkel-Kontrasten. Die Leistung wäre dieselbe wie bei allen anderen.

Bei ADHS ist es ähnlich. Viele Arbeitsabläufe setzen ein Gehirn voraus, das mündliche Aufträge behält und lange Meetings durchhält. Wer sie anders gestaltet, macht Können sichtbar, das vorher an der Form der Aufgabe gescheitert ist. Wie gut das wirkt, ist allerdings kaum untersucht: Eine Übersicht über 143 Studien fand fast keine Forschung zu Maßnahmen am Arbeitsplatz (Lauder et al., 2022).

Walters Wunsch: Was sich ändern sollte

Walter Marinelli wünscht sich im Podcast drei Dinge von der Arbeitswelt. Struktur mit klaren Regeln und Zielen. Empathie im Sinn von Verständnis dafür, dass sein Gehirn anders arbeitet. Und klare Kommunikation: Sag mir, was du brauchst, und frag mich, was ich brauche.

Das deckt sich mit dem, was psychologische Sicherheit ausmacht: Bedürfnisse können ausgesprochen werden, und die Lösung wird gemeinsam gesucht.

Psychologische Sicherheit umsetzen: Von der Theorie zur Tat

So kannst du vorgehen. Die Zeitangaben sind Richtwerte zur Orientierung. Studien zu einer bestimmten Reihenfolge oder Dauer fanden sich bei der Recherche nicht.

Eine der sieben Fragen passt genau zum Thema: ob im Team Menschen manchmal abgelehnt werden, weil sie anders sind (Edmondson, 1999).

Die häufigsten Fehler

Der erste Fehler: psychologische Sicherheit mit „alles ist in Ordnung“ verwechseln. Standards bleiben, und wer sie verfehlt, hört das auch.

Der zweite Fehler: ein Training buchen und das Thema abhaken. Psychologische Sicherheit entsteht in alltäglichen Reaktionen, und die Führungskraft macht vor, was erlaubt ist.

Die Verbindung zu ADHS-Talenten: Warum es hier besonders zählt

Von psychologischer Sicherheit profitieren alle im Team. Wer neurodivergent ist, hat davon im Schnitt weniger und braucht sie öfter: um nach Unterstützung zu fragen und um Fehler früh zu melden.

Für dich als Führungskraft heißt das: Fehlt die Sicherheit, siehst du von einem Menschen mit ADHS vor allem die Schwächen. Kündigt die Person, kostet dich das eine Neubesetzung.

Was du mitnimmst

Edmondsons Definition ist ein guter Prüfstein für dein Team: Können hier alle Fehler zugeben und widersprechen? Wenn du bei einer Person zögerst, fang dort an.

Wie ich Teams dabei begleite, steht auf der Seite Psychologische Sicherheit.

Quellen

• Duhigg, C. (2016). What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team. The New York Times Magazine, 28. Februar 2016. nytimes.com
• Edmondson, A. C. (1996). Learning from Mistakes is Easier Said Than Done: Group and Organizational Influences on the Detection and Correction of Human Error. The Journal of Applied Behavioral Science, 32(1), 5–28. https://doi.org/10.1177/0021886396321001
• Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
• Edmondson, A. C. (2019). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley.
• Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A. & Vracheva, V. (2017). Psychological Safety: A Meta-Analytic Review and Extension. Personnel Psychology, 70(1), 113–165. https://doi.org/10.1111/peps.12183
• Google re:Work (o. J.). Guide: Understand team effectiveness (Project Aristotle). https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/understand-team-effectiveness
• Köder, F., Rummelhoff, C. & Garraffa, M. (2025). Comparing pragmatic abilities across multiple languages in adults with ADHD: Insights from a self-report questionnaire. Clinical Linguistics & Phonetics, 39(9), 827–842. https://doi.org/10.1080/02699206.2024.2374909
• Kyriacou, M., Rummelhoff, C. & Köder, F. (2025). Irony Processing in Adults with ADHD: Evidence From Eye-Tracking and Executive Attention Tasks. Journal of Attention Disorders, 29(9), 724–744. https://doi.org/10.1177/10870547251333819
• Lauder, K., McDowall, A. & Tenenbaum, H. R. (2022). A systematic review of interventions to support adults with ADHD at work—Implications from the paucity of context-specific research for theory and practice. Frontiers in Psychology, 13, 893469. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2022.893469
• O’Donovan, R. & McAuliffe, E. (2020). A systematic review exploring the content and outcomes of interventions to improve psychological safety, speaking up and voice behaviour. BMC Health Services Research, 20(1), 101. https://doi.org/10.1186/s12913-020-4931-2
• van der Putten, W. J., Mol, A. J. J., Groenman, A. P., Radhoe, T. A., Torenvliet, C., Agelink van Rentergem, J. A. & Geurts, H. M. (2024). Is camouflaging unique for autism? A comparison of camouflaging between adults with autism and ADHD. Autism Research, 17(4), 812–823. https://doi.org/10.1002/aur.3099
• van Rijswijk, J., Curșeu, P. L. & van Oortmerssen, L. A. (2026). A Relational Perspective on Neurodiverse Teams: Psychological Safety, Relationship Quality, and Identification. Neurodiversity, 4, 27546330261448358. https://doi.org/10.1177/27546330261448358
• Wicherkiewicz, F. & Gambin, M. (2026). Relations Between Social Camouflaging, Life Satisfaction, and Depression Among Polish Women with ADHD. Journal of Autism and Developmental Disorders, 56(7), 2875–2883. https://doi.org/10.1007/s10803-024-06410-6

Du willst das Thema in deinem Unternehmen angehen? Beratung, Audit und Trainings findest du unter Neuroinklusion für Unternehmen. Erstgespräch anfragen →

Fachlich geprüft von Julie Simstich

Julie Simstich – Arbeits- & klinische Psychologin (in Fachausbildung), Organisationssoziologin, TEDx-Speakerin, WKO/UBIT Expert Group Human Resources (Steiermark). Sie begleitet Unternehmen bei Neuroinklusion und arbeitet klinisch am PSY2 Institut Gleisdorf. Mehr über Julie → · LinkedIn

Kurz gefasst

ADHS im Team kostet, wenn niemand hinschaut: In einem US-Produktionsbetrieb war die Chance auf Arbeitsunfälle und krankheitsbedingte Fehlzeiten bei Beschäftigten mit ADHS rund doppelt so hoch (Kessler et al., 2009).

Der Artikel zeigt, wie du als Führungskraft mit Zwischenzielen, kurzen Feedbackschleifen und schriftlichen Aufträgen gegensteuerst – und was Mitarbeitende mit ADHS selbst einfordern sollten.

Führung ist eine Zwei-Wege-Straße

Eine Führungskraft sagt, was zu tun ist, das Team setzt um. Bei Mitarbeiter:innen mit ADHS reicht dieses Bild nicht weit. Sie brauchen andere Absprachen als der Rest des Teams, und die kommen nur zustande, wenn beide Seiten etwas dafür tun.

In dieser Podcast-Folge sprechen Walter Marinelli und ich über beide Rollen: was du als Führungskraft konkret verändern kannst und was du von deiner Führungskraft einfordern darfst, wenn du selbst ADHS hast.

ADHS am Arbeitsplatz: Der Business Case für Verständnis

Die Zahlen stammen aus Studien mit Beschäftigten, bei denen ADHS per Fragebogen oder Diagnose erfasst wurde.

Für dich als Führungskraft heißt das: Die 4 bis 5 Prozent klingen nach wenig. Umgerechnet sind es rund 4.300 US-Dollar pro betroffener Person und Jahr, und Unfälle oder Neubesetzungen sind darin noch nicht enthalten.

Ob gute Führung diese Zahlen dreht, ist bisher kaum untersucht. Von 143 Studien in einer Übersicht prüften rund 61 Prozent Medikamente, rund 29 Prozent psychosoziale Verfahren wie Verhaltenstherapie oder Coaching und rund 10 Prozent eine Kombination. Eine Maßnahme im Betrieb prüfte keine einzige (Lauder et al., 2022). Was folgt, stützt sich deshalb auf Leitlinien und auf Befunde zu einzelnen Mechanismen. Der Rest ist Erfahrung aus der Praxis.

Wie ADHS im Arbeitsalltag wirkt

„Jetzt“ und „Nicht-Jetzt“: Warum Zeitmanagement anders läuft

Der Psychiater Edward Hallowell beschreibt das Zeitgefühl bei ADHS so: Es gibt „jetzt“ und „nicht jetzt“ (Hallowell & Ratey, 2021). Eine Abgabe in zwei Wochen fühlt sich genauso weit weg an wie eine in zwei Monaten – bis sie plötzlich morgen ist.

Das Bild stammt aus einem Sachbuch, gemessen wurde es so nicht. Die Forschung dahinter ist bei Erwachsenen dünn: Einige Studien finden Schwierigkeiten beim Einschätzen von Zeitspannen, andere nicht (Mette, 2023). Als Arbeitshypothese taugt das Bild trotzdem, weil es erklärt, warum ein einzelner Endtermin so oft schiefgeht.

Für dich als Führungskraft heißt das: Zerlege den Auftrag in Zwischentermine. Jeder davon holt ein Stück des Projekts ins „Jetzt“.

Impulsivität und ihre Folgen im Beruf

Impulsivität gehört zu den Kernsymptomen von ADHS. Im Labor zeigt sie sich unter anderem daran, dass Menschen mit ADHS häufiger die kleine Belohnung sofort wählen als die größere später. Eine Metaanalyse über 21 Studien fand dafür einen mittleren Effekt (d = 0,43) (Jackson & MacKillop, 2016).

Im Büro ist das die schnelle Antwort im Meeting oder die scharfe E-Mail an eine Kundin. Gefühle gehen bei ADHS außerdem oft schneller und heftiger hoch (Shaw et al., 2014).

Was hilft, sind Puffer, die für alle im Team gelten. Heikle E-Mails gehen erst am nächsten Tag raus, und nach einer Präsentation gibt es fünf Minuten Pause, bevor entschieden wird.

ADHS am Arbeitsplatz: Was es kostet, wegzusehen

Burnout und psychische Belastung

In einer Befragung von 171 Beschäftigten hatten jene mit auffälligem ADHS-Screening deutlich höhere Burnout-Werte. Der Zusammenhang lief über Schwierigkeiten mit Zeitmanagement und Selbstorganisation (Turjeman-Levi et al., 2024).

Die Studie ist eine Momentaufnahme mit jungen Teilnehmenden und ohne klinische Diagnose. Der Hinweis für die Praxis ist trotzdem klar: Entlastung bei Planung und Organisation setzt an der Stelle an, die mit Burnout zusammenhängt.

Unfälle und Leistungseinbußen

In einem US-Produktionsbetrieb war die Chance auf Arbeitsunfälle bei Beschäftigten mit ADHS doppelt so hoch, die Arbeitsleistung lag um 4 bis 5 Prozent niedriger (Kessler et al., 2009). Eine WHO-Erhebung in zehn Ländern mit 7.075 Erwerbstätigen kam auf rund 22 zusätzlich verlorene Arbeitstage pro Jahr. In dieser Zahl zählen Ausfalltage voll und Tage mit verminderter Leistung halb (de Graaf et al., 2008).

Behauptungen wie „aus acht Stunden werden vier“ sind damit nicht gedeckt. Der Verlust ist real und deutlich kleiner.

Hyperfokus: Die andere Seite

Viele Menschen mit ADHS kennen Phasen, in denen sie stundenlang an einer Sache bleiben, die sie interessiert (Hupfeld et al., 2019). Für Unternehmen ist das verlockend und riskant zugleich. Eine Interviewstudie beschreibt das Muster: Auf einen Produktivitätsschub folgen Erschöpfung und nicht selten die Eigenkündigung (Blondel et al., 2025).

Für dich als Führungskraft heißt das: Freu dich über die Hochphase und achte darauf, dass sie ein Ende hat.

Was Mitarbeitende mit ADHS einfordern sollten

Keine Führungskraft kann erraten, was du brauchst. Wenn du ADHS hast, hilft ein klarer Satz mehr als eine lange Erklärung: „Ich arbeite am besten, wenn …“. Ob du dabei die Diagnose nennst, entscheidest du – die Bitte funktioniert auch ohne.

• Klare Prioritäten: „Sag mir die drei wichtigsten Aufgaben dieser Woche.“
• Kurze, häufige Abstimmung: „Ein wöchentlicher Termin von zehn Minuten hilft mir mehr als ein langes Monatsgespräch.“
• Schriftliche Aufträge: „Schick mir das bitte kurz per Mail, mündlich geht es mir verloren.“
• Ruhe und Bewegung: „Für konzentrierte Arbeit brauche ich einen ruhigeren Platz und zwischendurch eine Runde zu Fuß.“

Die britische NICE-Leitlinie zu ADHS nennt als Beispiele für Anpassungen der Umgebung: Ablenkung verringern, Arbeit in kürzere Phasen mit Bewegungspausen teilen, mündliche Aufträge schriftlich bestätigen (NICE, 2018).

Strategien für Führungskräfte

Eine Person aus deinem Team hat dir gerade von ihrer ADHS-Diagnose erzählt? Was du im ersten Gespräch sagst und was du vermeidest, liest du im Beitrag Mitarbeiter:in teilt ADHS- oder Autismus-Diagnose mit.

Richtig delegieren: Zwischenziele vor dem Endtermin

So klingt ein üblicher Auftrag: „Das Projekt ist am 15. fällig, leg los.“ Bei ADHS verschwindet er bis zum 13. im „Nicht-Jetzt“.

Dieselbe Aufgabe mit Struktur: „Bis Donnerstag schickst du mir deinen Plan in drei Zeilen. Am Montag sprechen wir 15 Minuten. Am 12. sehe ich einen Entwurf, am 14. die fertige Version.“ Geprüft wurde dieses Vorgehen in keiner Studie am Arbeitsplatz. Es lehnt sich an das Beispiel der Leitlinie an, Arbeit in kürzere Abschnitte zu teilen.

Feedback: kurz und zeitnah

Ein Jahresgespräch kommt für jemanden mit ADHS zu spät. Aus der Forschung mit Kindern ist bekannt, dass Kinder mit ADHS eine sofortige Belohnung der späteren vorziehen und auf Verstärkung etwas stärker ansprechen (Luman et al., 2005). Auf Erwachsene im Job ist das übertragen, nachgewiesen ist es dort nicht.

Fünf Minuten direkt nach dem Termin genügen dafür: „Der Einstieg der Präsentation war stark. Am Ende bist du abgeschweift, bleib nächstes Mal bei der Kernbotschaft.“

Kommunikation: das passende Medium

Das Arbeitsgedächtnis ist bei Erwachsenen mit ADHS im Schnitt schwächer (Alderson et al., 2013). Es liegt nahe, dass mündliche Aufträge dadurch leichter verloren gehen. Ein Zweizeiler per Mail nach dem Gespräch kostet dich zwei Minuten. Frag außerdem nach, denn manche arbeiten lieber mit einer Skizze als mit einem langen Text.

Das VAST-Konzept: Aufmerksamkeit, die auf Reize reagiert

Hallowell und Ratey schlagen vor, ADHS anders zu benennen: VAST, kurz für Variable Attention Stimulus Trait (Hallowell & Ratey, 2021). Die Autoren beschreiben damit reichlich vorhandene Aufmerksamkeit, die sich schwer steuern lässt. VAST ist ein Vorschlag aus einem Ratgeber, als Diagnose ist der Begriff nicht anerkannt.

Walter Marinelli beschreibt das im Podcast an sich selbst. Für Themen, die ihn interessieren, hat er nach eigener Beschreibung ein „elefantöses Gedächtnis“, für Datenbankpflege ein „nicht vorhandenes“ – und schwierige Kund:innen liegen ihm.

Für dich als Führungskraft heißt das: Verteile Aufgaben nach diesem Muster, wo es geht. Gib die schwierige Kundin der Person, die dabei aufblüht, und automatisiere die Datenbankpflege oder gib sie jemandem, dem Routine liegt. Mehr dazu steht im Artikel Aufgabenvergabe bei ADHS.

Überfordern oder unterfordern? Das richtige Maß an Anspruch

Oft hört man, Menschen mit ADHS solle man eher überfordern als unterfordern. Die erste Hälfte stimmt so nicht.

Richtig ist: Langeweile ist bei ADHS ein Problem. Nach einem verbreiteten Modell arbeitet das Gehirn bei mittlerer Anregung am besten, zu wenig verschlechtert die Leistung ebenso wie zu viel (Sikström & Söderlund, 2007). Dauerhaftes Arbeiten über der eigenen Grenze ist außerdem genau das Muster, das in Erschöpfung und Kündigung endet (Blondel et al., 2025).

Hinter der Idee steht meist der Satz vom „Dopaminmangel“. Belegt sind Veränderungen im dopaminergen Belohnungssystem (Volkow et al., 2009). Für einen generellen Mangel sieht eine aktuelle Übersichtsarbeit nur begrenzte Belege (MacDonald et al., 2024).

Für dich als Führungskraft heißt das: Sorge für anspruchsvolle, abwechslungsreiche Aufgaben und begrenze gleichzeitig die Menge. Wer nach einer Hochphase nur noch Routine bekommt, verliert die Motivation und zieht sich innerlich zurück (Alfes, 2025).

Checkliste für Führungskräfte

Über die einzelne Person hinaus: Was die Organisation tun kann

Einzelabsprachen hängen an einzelnen Führungskräften. Wechselt die Führungskraft, sind sie weg. Ein Praxisbeitrag im Personalmagazin empfiehlt Maßnahmen auf Ebene der Organisation: Aufklärung, Schulung der Führungskräfte, flexible Arbeitsgestaltung und frühe Unterstützung (Alfes, 2025).

Berichte über den Nutzen stammen bisher vor allem aus Unternehmen mit Einstellungsprogrammen für neurodivergente, meist autistische Fachkräfte (Austin & Pisano, 2017). Die Forschung dazu steht am Anfang (LeFevre-Levy et al., 2023). Das Risiko ist gering, denn schriftliche Aufträge und klare Prioritäten schaden auch dem Rest des Teams nicht.

Wenn Führungskräfte selbst ADHS haben

Auch Führungskräfte haben ADHS. Wie viele, ist nicht erhoben. Die WHO-Erhebung unterscheidet nur grobe Berufsgruppen: In akademischen Berufen war ADHS seltener als in den anderen (de Graaf et al., 2008).

Wer als Führungskraft die eigene ADHS kennt, kann dieselben Absprachen für sich nutzen – mit der Assistenz ebenso wie mit der eigenen Chefin.

Was du morgen ändern kannst

Fang mit einer Person und zwei Veränderungen an: Zwischentermine für das nächste Projekt und ein fixer Zehn-Minuten-Termin pro Woche. Und frag, was sie braucht.

Wenn du selbst ADHS hast, sag deiner Führungskraft in einem konkreten Satz, was dir hilft. Mehr braucht es für den Anfang nicht.

Quellen

• Alderson, R. M., Kasper, L. J., Hudec, K. L. & Patros, C. H. G. (2013). Attention-deficit/hyperactivity disorder (ADHD) and working memory in adults: A meta-analytic review. Neuropsychology, 27(3), 287–302. https://doi.org/10.1037/a0032371
• Alfes, K. (2025). Wie man Mitarbeitende mit ADHS unterstützen kann. Personalmagazin 6/2025. haufe.de
• Austin, R. D. & Pisano, G. P. (2017). Neurodiversity as a Competitive Advantage. Harvard Business Review, Mai–Juni 2017. hbr.org
• Blondel, T., Alfes, K. & Lup, D. (2025). Thriving for Nothing? The Hidden Costs of Thriving for Employees With Attention Deficit Hyperactivity Disorder and Their Employers. Human Resource Management, 64(2), 395–421. https://doi.org/10.1002/hrm.22266
• de Graaf, R., Kessler, R. C., Fayyad, J., ten Have, M., Alonso, J., Angermeyer, M. et al. (2008). The prevalence and effects of adult attention-deficit/hyperactivity disorder (ADHD) on the performance of workers: results from the WHO World Mental Health Survey Initiative. Occupational and Environmental Medicine, 65(12), 835–842. https://doi.org/10.1136/oem.2007.038448
• Hallowell, E. M. & Ratey, J. J. (2021). ADHD 2.0: New Science and Essential Strategies for Thriving with Distraction – from Childhood through Adulthood. Ballantine Books.
• Hupfeld, K. E., Abagis, T. R. & Shah, P. (2019). Living “in the zone”: hyperfocus in adult ADHD. ADHD Attention Deficit and Hyperactivity Disorders, 11(2), 191–208. https://doi.org/10.1007/s12402-018-0272-y
• Jackson, J. N. & MacKillop, J. (2016). Attention-Deficit/Hyperactivity Disorder and Monetary Delay Discounting: A Meta-Analysis of Case-Control Studies. Biological Psychiatry: Cognitive Neuroscience and Neuroimaging, 1(4), 316–325. https://doi.org/10.1016/j.bpsc.2016.01.007
• Kessler, R. C., Lane, M., Stang, P. E. & Van Brunt, D. L. (2009). The prevalence and workplace costs of adult attention deficit hyperactivity disorder in a large manufacturing firm. Psychological Medicine, 39(1), 137–147. https://doi.org/10.1017/S0033291708003309
• Kleinman, N. L., Durkin, M., Melkonian, A. & Markosyan, K. (2009). Incremental Employee Health Benefit Costs, Absence Days, and Turnover Among Employees With ADHD and Among Employees With Children With ADHD. Journal of Occupational & Environmental Medicine, 51(11), 1247–1255. https://doi.org/10.1097/JOM.0b013e3181bca68c
• Lauder, K., McDowall, A. & Tenenbaum, H. R. (2022). A systematic review of interventions to support adults with ADHD at work—Implications from the paucity of context-specific research for theory and practice. Frontiers in Psychology, 13, 893469. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2022.893469
• LeFevre-Levy, R., Melson-Silimon, A., Harmata, R., Hulett, A. L. & Carter, N. T. (2023). Neurodiversity in the workplace: Considering neuroatypicality as a form of diversity. Industrial and Organizational Psychology, 16(1), 1–19. https://doi.org/10.1017/iop.2022.86
• Luman, M., Oosterlaan, J. & Sergeant, J. A. (2005). The impact of reinforcement contingencies on AD/HD: A review and theoretical appraisal. Clinical Psychology Review, 25(2), 183–213. https://doi.org/10.1016/j.cpr.2004.11.001
• MacDonald, H. J., Kleppe, R., Szigetvari, P. D. & Haavik, J. (2024). The dopamine hypothesis for ADHD: An evaluation of evidence accumulated from human studies and animal models. Frontiers in Psychiatry, 15, 1492126. https://doi.org/10.3389/fpsyt.2024.1492126
• Mette, C. (2023). Time Perception in Adult ADHD: Findings from a Decade—A Review. International Journal of Environmental Research and Public Health, 20(4), 3098. https://doi.org/10.3390/ijerph20043098
• NICE (2018). Attention deficit hyperactivity disorder: diagnosis and management (NICE guideline NG87). nice.org.uk
• Shaw, P., Stringaris, A., Nigg, J. & Leibenluft, E. (2014). Emotion Dysregulation in Attention Deficit Hyperactivity Disorder. American Journal of Psychiatry, 171(3), 276–293. https://doi.org/10.1176/appi.ajp.2013.13070966
• Sikström, S. & Söderlund, G. (2007). Stimulus-dependent dopamine release in attention-deficit/hyperactivity disorder. Psychological Review, 114(4), 1047–1075. https://doi.org/10.1037/0033-295X.114.4.1047
• Turjeman-Levi, Y., Itzchakov, G. & Engel-Yeger, B. (2024). Executive function deficits mediate the relationship between employees’ ADHD and job burnout. AIMS Public Health, 11(1), 294–314. https://doi.org/10.3934/publichealth.2024015
• Volkow, N. D., Wang, G. J., Kollins, S. H., Wigal, T. L., Newcorn, J. H., Telang, F. et al. (2009). Evaluating Dopamine Reward Pathway in ADHD. JAMA, 302(10), 1084–1091. https://doi.org/10.1001/jama.2009.1308

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Fachlich geprüft von Julie Simstich

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Kurz gefasst

Warum Ziele scheitern, hat oft mit einer falschen Erwartung zu tun: Ziele geben Orientierung, für Verhalten im Alltag sorgen sie allein nicht. Dafür braucht es Gewohnheiten und Strukturen, die das gewünschte Verhalten leicht machen.

Nach dem Fogg Behavior Model reicht Motivation allein dafür nicht. Für dich als Führungskraft heißt das: weniger Zielkommunikation, mehr Arbeit an Abläufen und Routinen.

„Wir haben die neuen Unternehmensziele klar definiert, aber im Alltag verändert sich nichts.“ Kommt dir das bekannt vor? Viele Führungskräfte stehen vor genau diesem Problem.

Angenommen, die neuen Ziele wurden im Kick-off vorgestellt und alle haben genickt. Drei Monate später arbeitet das Team wie vorher.

Das liegt oft daran, dass Ziele zwei Dinge gleichzeitig leisten sollen: Orientierung geben und motivieren. Das eine können sie gut. Das andere kaum.

Warum Ziele scheitern: Orientierung ja, Motivation nein

Die erste Aufgabe eines Ziels ist die Orientierungsfunktion. Ein Ziel beschreibt einen klaren Soll-Zustand und lenkt den Blick von Teams und Führungskräften auf das Wesentliche. Das schafft Fokus, gerade in einem Arbeitsumfeld mit viel Komplexität und knappen Ressourcen. Das ist sinnvoll.

Die zweite Aufgabe ist die Motivation, und hier liegt das Problem. Viele Organisationen nehmen an, dass ein ausgerufenes Ziel Menschen dauerhaft antreibt. Das greift zu kurz. Motivation ist keine verlässliche Größe: Sie schwankt mit den äußeren Umständen und verflüchtigt sich gern. Mist.

Im Arbeitsalltag sieht das so aus: Deine Mitarbeiter:innen sind von einem neuen Ziel durchaus angetan. Fehlen aber die Strukturen, die sie auf dem Weg dorthin unterstützen, verlieren sie schnell den Antrieb. Die guten Vorsätze verpuffen – und mit ihnen oft das Vertrauen, dass solche Ansätze überhaupt etwas bringen.

Warum reichen Ziele allein nicht aus?

Ziele schaffen Orientierung. Nachhaltige Veränderung bewirken sie allein kaum, auch wenn die Vorgaben ambitioniert und die Worte motivierend sind. Verhalten entsteht vor allem aus den Rahmenbedingungen, die es ermöglichen und fördern. Das gilt für einzelne Mitarbeiter:innen genauso wie für Teams und ganze Organisationen.

Genau hier kommen Systeme und organisationale Gewohnheiten ins Spiel. Sie bilden das Fundament, auf dem ein definiertes Ziel auch erreichbar wird. Organisationen, die an diesen Gewohnheiten arbeiten, kümmern sich um die täglichen Entscheidungen, Routinen und Strukturen. Dort entsteht Veränderung, die bleibt.

Für echte Fortschritte heißt das: weg von der alleinigen Fixierung auf Ziele, hin zu Gewohnheiten, die das gewünschte Verhalten fast selbstverständlich machen. Wie das geht, beschreibt das Fogg Behavior Model.

Was sagt das Fogg Behavior Model über Motivation und Fähigkeit?

Das Fogg Behavior Model stammt von BJ Fogg, der an der Universität Stanford das Behavior Design Lab gegründet hat. Die Kurzform: Verhalten passiert, wenn Motivation, Fähigkeit und ein Auslöser im selben Moment zusammenkommen. Bleibt ein Verhalten aus, fehlt mindestens eines davon.

Den Auslöser nennt Fogg Prompt. Ohne ihn passiert das Verhalten nicht, auch wenn Motivation und Fähigkeit stimmen. Er kann von außen kommen, etwa als Wecker, oder aus einer festen Routine. Andere Namen dafür sind Cue, Trigger oder Call to Action.

Fogg unterscheidet drei Arten von Auslösern: Facilitator, Signal und Spark. Welche passt, hängt davon ab, wie es um Motivation und Fähigkeit der Person steht. Und ein guter Auslöser bittet um etwas Einfaches.

Ein Beispiel aus dem Büroalltag: Dein Team soll Arbeitszeiten künftig in einem neuen Tool erfassen. Wer das Tool leicht bedienen kann, den Sinn aber nicht sieht, braucht einen Spark, etwa die kurze Erklärung, dass damit Überstunden sichtbar werden und ausgeglichen werden können. Wer mitmachen will, aber am Tool hängen bleibt, braucht einen Facilitator, zum Beispiel einen Link direkt im Kalendereintrag, der die richtige Maske öffnet. Wer motiviert ist und das Tool beherrscht, braucht nur ein Signal, etwa eine Erinnerung am Freitag um 15 Uhr.

Ausführlicher geht es hier um die ersten beiden Teile.

Motivation: nur ein Puzzleteil, und ein unzuverlässiges

Motivation gilt häufig als treibende Kraft für Veränderung. Verlässlich ist sie selten. Sie kann stark schwanken und hängt von individuellen Emotionen, sozialen Erwartungen und körperlichen Bedürfnissen ab.

Wer sich im Januar Fitnessgeräte kauft und sie im März auf Willhaben oder Kleinanzeigen wieder verkauft, weiß, wovon ich spreche.

Fogg unterscheidet drei Formen von Motivation, jede mit zwei Seiten:

So wichtig Motivation ist, allein reicht sie selten. Stimmen Fähigkeit oder Kontext nicht, verpufft sie – und die Veränderung bleibt aus.

Fähigkeit: Mach es einfacher

Motivation ist ein unzuverlässiger Partner. Der größere Hebel liegt in der Fähigkeit, ein Verhalten umzusetzen. Gemeint sind damit weniger Kompetenzen als Rahmenbedingungen: Wie leicht oder schwer ist es, die gewünschte Handlung auszuführen?

Fogg fasst diesen Teil des Modells in einem Satz zusammen: Mach das Verhalten leichter. Wie einfach etwas ist, hängt bei ihm davon ab, welche Ressource in diesem Moment am knappsten ist. Auf seiner Website nennt er fünf Faktoren und zeichnet sie als Kette: Das schwächste Glied bestimmt, was ein Verhalten schwer macht.

• Zeit: Wie viel Zeit braucht das Verhalten? Ist es schnell erledigt, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass es umgesetzt wird.
• Geld: Wie teuer ist es, die Handlung auszuführen? Niedrigere Kosten fördern das Verhalten.
• Körperlicher Aufwand: Je weniger physische Anstrengung nötig ist, desto einfacher lässt sich eine neue Routine etablieren.
• Mentale Anstrengung: Ist etwas komplex oder schwer verständlich, sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass es umgesetzt wird.
• Routine: Verhalten, das Teil einer bestehenden Routine ist, fällt viel leichter als etwas völlig Neues.

Im Unternehmen heißt das: Bedingungen so anpassen, dass das gewünschte Verhalten praktisch unvermeidlich wird. Ein Beispiel: Du erwartest, dass Mitarbeiter:innen neue Prozesse eigenständig dokumentieren. Stattdessen könnte eine automatisierte Software-Lösung diesen Schritt erleichtern.

Rahmenbedingungen, Prozesse und Abläufe einer Organisation müssen zu den Zielen passen. In der systemischen Denkweise heißt das alles zusammen System. Verhalten verändert sich nur dann nachhaltig, wenn es leicht genug ist, um in den Alltag zu passen. Verlass dich also weniger auf Motivation und schaff Systeme und Gewohnheiten, die das gewünschte Verhalten zur Normalität machen.

Wenn du mehr über das Modell wissen willst: Dazu gibt es einen TEDx-Vortrag von BJ Fogg („Forget big change, start with a tiny habit“, TEDxFremont) und sein Buch „Tiny Habits“. Beides ist empfehlenswert, auch wenn beide auf Einzelpersonen zielen.

Gewohnheiten: der unterschätzte Hebel für Organisationen

Gewohnheiten gibt es in Unternehmen überall. Das morgendliche Team-Meeting gehört dazu, der regelmäßige Projekt-Check-in auch. Organisationale Gewohnheiten reichen aber weiter als solche kleinen Routinen. Sie prägen, wie Entscheidungen getroffen, Prioritäten gesetzt und Konflikte gelöst werden.

Diese Gewohnheiten haben große Macht. Ein gutes Beispiel ist der Umgang mit Kundenanfragen:

• Ist es üblich, dass jede Anfrage sofort bearbeitet wird?
• Oder gibt es klare Kriterien, wann eine Anfrage Priorität bekommt und wann sie warten muss?

Solche Muster bestimmen, wie das Unternehmen tatsächlich funktioniert – unabhängig davon, welche Ziele auf dem Papier stehen.

Warum laufen Ziele oft ins Leere, und was leisten Gewohnheiten?

Wie ein Unternehmen funktioniert, entscheidet sich weniger auf der Ebene der Ziele als in den Routinen und Gewohnheiten, die den Alltag prägen. Organisationale Gewohnheiten wirken wie unsichtbare Steuerungsmechanismen: Sie legen fest, welche Prioritäten gelten, wie entschieden wird und wohin Ressourcen fließen.

Zurück zu den Kundenanfragen. Wird jede Anfrage automatisch bearbeitet, ist das mehr als eine Routine. Es ist eine unausgesprochene Regel für den Umgang mit Ressourcen. Ein Ziel wie „mehr Zeit für strategische Projekte schaffen“ bleibt wirkungslos, solange diese Gewohnheit unberührt bleibt.

Jetzt denkst du vielleicht: Dann formulieren wir das Ziel eben deutlicher. Das ändert an der Gewohnheit nichts. Gewohnheiten haben mehr Macht als Ziele, weil sie tief im Arbeitsalltag sitzen – oft so tief, dass sie unbewusst ablaufen.

Ziele scheitern, wenn sie mit bestehenden Gewohnheiten kollidieren. Deshalb lohnt die Arbeit an den Systemen: Sie sollen das gewünschte Verhalten unterstützen und ihm nicht länger im Weg stehen. Hier setzt das Fogg Behavior Model an. Es zeigt, wie Verhalten tatsächlich entsteht und wie du Rahmenbedingungen schaffst, die deine Mitarbeiter:innen zum Handeln befähigen. Motivieren allein reicht dafür nicht.

Wie veränderst du organisationale Gewohnheiten gezielt?

Eine neue Gewohnheit entsteht nicht dadurch, dass du sie als Ziel formulierst. Dafür müssen die bestehenden Systeme analysiert und gezielt angepasst werden. Aus dem Fogg Behavior Model lassen sich drei Ansätze ableiten:

1. Hindernisse beseitigen: Frag dich, welche Barrieren derzeit im Weg stehen. Gibt es Prozesse, die unnötig kompliziert sind? Müssen Mitarbeiter:innen immer wieder Entscheidungen treffen, die sich automatisieren lassen? Ein gutes System räumt diese Hindernisse weg und macht das gewünschte Verhalten einfacher.
2. Mini-Schritte einführen: Große Veränderungen können einschüchternd wirken. Kleine, überschaubare Anpassungen, sogenannte Tiny Habits, senken die Einstiegshürde und passen leichter in den Alltag. Statt ein großes Projekt zur digitalen Transformation zu starten, könnte ein erster Schritt sein, ein wöchentliches Team-Update automatisiert in einem gemeinsamen Tool festzuhalten.
3. Kontext gestalten: Menschen passen ihr Verhalten stark an ihre Umgebung an. Schaff deshalb Rahmenbedingungen, die das gewünschte Verhalten verstärken. Sollen Mitarbeiter:innen kreative Ideen häufiger teilen, kann ein regelmäßiger „Ideen-Call“ diese Praxis fest im Arbeitsalltag verankern.

Das Ziel: Systeme, die das gewünschte Verhalten unvermeidlich machen

Ein gutes System sorgt dafür, dass das gewünschte Verhalten fast automatisch passiert. Es baut Gewohnheiten auf, die in die normalen Abläufe des Unternehmens eingebettet sind. Damit hängt weniger an der Motivation.

Für dich als Führungskraft heißt das: weniger Zeit ins Formulieren und Kommunizieren von Zielen stecken, mehr Energie in die Voraussetzungen, unter denen sie erreichbar werden. Ein System, das Mitarbeiter:innen mit klaren Routinen unterstützt und Hindernisse beseitigt, wirkt stärker als jedes ambitionierte Ziel.

Passen die Gewohnheiten einer Organisation zu ihren Zielen, wird das Erreichen einfacher, fast selbstverständlich.

Was heißt das für Führungskräfte und HR?

Prüf beim nächsten Ziel zuerst, mit welcher Gewohnheit es kollidiert, und mach das gewünschte Verhalten leichter, bevor du noch einmal darüber sprichst. Wie Führungskräfte daran arbeiten, steht auf der Seite Führungskräfte-Coaching.

Fazit: Gewohnheiten schlagen Ziele

Ziele bleiben wichtig. Sie schaffen Orientierung und geben eine klare Richtung vor. Ihre Wirkung bleibt aber begrenzt, solange keine unterstützenden Systeme und Gewohnheiten dazukommen. Veränderung hält, wenn die alltäglichen Abläufe und Routinen einer Organisation das gewünschte Verhalten fördern und praktisch unvermeidlich machen.

Was kannst du morgen tun? Nimm dir ein Ziel, das seit Monaten nicht vorankommt. Such die Gewohnheit, mit der es kollidiert, und frag dich, welches Hindernis du wegnehmen kannst. Dann wähl einen Mini-Schritt, der in eine bestehende Routine passt.

Organisationale Gewohnheiten senken die Abhängigkeit von Motivation und erleichtern den Alltag. Wenn du Bewegung in dein Unternehmen bringen willst, ruf also weniger neue Ziele aus und arbeite an den Gewohnheiten und Systemen deiner Organisation.

Du willst einen konkreten Fall besprechen? Im Führungskräftecoaching schauen wir gemeinsam auf Rolle, Team und Struktur. Erstgespräch anfragen →

Fachlich geprüft von Julie Simstich

Julie Simstich – Arbeits- & klinische Psychologin (in Fachausbildung), Organisationssoziologin, TEDx-Speakerin, WKO/UBIT Expert Group Human Resources (Steiermark). Sie begleitet Unternehmen bei Neuroinklusion und arbeitet klinisch am PSY2 Institut Gleisdorf. Mehr über Julie → · LinkedIn