Kurz gefasst

Warum Ziele scheitern, hat oft mit einer falschen Erwartung zu tun: Ziele geben Orientierung, für Verhalten im Alltag sorgen sie allein nicht. Dafür braucht es Gewohnheiten und Strukturen, die das gewünschte Verhalten leicht machen.

Nach dem Fogg Behavior Model reicht Motivation allein dafür nicht. Für dich als Führungskraft heißt das: weniger Zielkommunikation, mehr Arbeit an Abläufen und Routinen.

„Wir haben die neuen Unternehmensziele klar definiert, aber im Alltag verändert sich nichts.“ Kommt dir das bekannt vor? Viele Führungskräfte stehen vor genau diesem Problem.

Angenommen, die neuen Ziele wurden im Kick-off vorgestellt und alle haben genickt. Drei Monate später arbeitet das Team wie vorher.

Das liegt oft daran, dass Ziele zwei Dinge gleichzeitig leisten sollen: Orientierung geben und motivieren. Das eine können sie gut. Das andere kaum.

Warum Ziele scheitern: Orientierung ja, Motivation nein

Die erste Aufgabe eines Ziels ist die Orientierungsfunktion. Ein Ziel beschreibt einen klaren Soll-Zustand und lenkt den Blick von Teams und Führungskräften auf das Wesentliche. Das schafft Fokus, gerade in einem Arbeitsumfeld mit viel Komplexität und knappen Ressourcen. Das ist sinnvoll.

Die zweite Aufgabe ist die Motivation, und hier liegt das Problem. Viele Organisationen nehmen an, dass ein ausgerufenes Ziel Menschen dauerhaft antreibt. Das greift zu kurz. Motivation ist keine verlässliche Größe: Sie schwankt mit den äußeren Umständen und verflüchtigt sich gern. Mist.

Im Arbeitsalltag sieht das so aus: Deine Mitarbeiter:innen sind von einem neuen Ziel durchaus angetan. Fehlen aber die Strukturen, die sie auf dem Weg dorthin unterstützen, verlieren sie schnell den Antrieb. Die guten Vorsätze verpuffen – und mit ihnen oft das Vertrauen, dass solche Ansätze überhaupt etwas bringen.

Warum reichen Ziele allein nicht aus?

Ziele schaffen Orientierung. Nachhaltige Veränderung bewirken sie allein kaum, auch wenn die Vorgaben ambitioniert und die Worte motivierend sind. Verhalten entsteht vor allem aus den Rahmenbedingungen, die es ermöglichen und fördern. Das gilt für einzelne Mitarbeiter:innen genauso wie für Teams und ganze Organisationen.

Genau hier kommen Systeme und organisationale Gewohnheiten ins Spiel. Sie bilden das Fundament, auf dem ein definiertes Ziel auch erreichbar wird. Organisationen, die an diesen Gewohnheiten arbeiten, kümmern sich um die täglichen Entscheidungen, Routinen und Strukturen. Dort entsteht Veränderung, die bleibt.

Für echte Fortschritte heißt das: weg von der alleinigen Fixierung auf Ziele, hin zu Gewohnheiten, die das gewünschte Verhalten fast selbstverständlich machen. Wie das geht, beschreibt das Fogg Behavior Model.

Was sagt das Fogg Behavior Model über Motivation und Fähigkeit?

Das Fogg Behavior Model stammt von BJ Fogg, der an der Universität Stanford das Behavior Design Lab gegründet hat. Die Kurzform: Verhalten passiert, wenn Motivation, Fähigkeit und ein Auslöser im selben Moment zusammenkommen. Bleibt ein Verhalten aus, fehlt mindestens eines davon.

Den Auslöser nennt Fogg Prompt. Ohne ihn passiert das Verhalten nicht, auch wenn Motivation und Fähigkeit stimmen. Er kann von außen kommen, etwa als Wecker, oder aus einer festen Routine. Andere Namen dafür sind Cue, Trigger oder Call to Action.

Fogg unterscheidet drei Arten von Auslösern: Facilitator, Signal und Spark. Welche passt, hängt davon ab, wie es um Motivation und Fähigkeit der Person steht. Und ein guter Auslöser bittet um etwas Einfaches.

Ein Beispiel aus dem Büroalltag: Dein Team soll Arbeitszeiten künftig in einem neuen Tool erfassen. Wer das Tool leicht bedienen kann, den Sinn aber nicht sieht, braucht einen Spark, etwa die kurze Erklärung, dass damit Überstunden sichtbar werden und ausgeglichen werden können. Wer mitmachen will, aber am Tool hängen bleibt, braucht einen Facilitator, zum Beispiel einen Link direkt im Kalendereintrag, der die richtige Maske öffnet. Wer motiviert ist und das Tool beherrscht, braucht nur ein Signal, etwa eine Erinnerung am Freitag um 15 Uhr.

Ausführlicher geht es hier um die ersten beiden Teile.

Motivation: nur ein Puzzleteil, und ein unzuverlässiges

Motivation gilt häufig als treibende Kraft für Veränderung. Verlässlich ist sie selten. Sie kann stark schwanken und hängt von individuellen Emotionen, sozialen Erwartungen und körperlichen Bedürfnissen ab.

Wer sich im Januar Fitnessgeräte kauft und sie im März auf Willhaben oder Kleinanzeigen wieder verkauft, weiß, wovon ich spreche.

Fogg unterscheidet drei Formen von Motivation, jede mit zwei Seiten:

So wichtig Motivation ist, allein reicht sie selten. Stimmen Fähigkeit oder Kontext nicht, verpufft sie – und die Veränderung bleibt aus.

Fähigkeit: Mach es einfacher

Motivation ist ein unzuverlässiger Partner. Der größere Hebel liegt in der Fähigkeit, ein Verhalten umzusetzen. Gemeint sind damit weniger Kompetenzen als Rahmenbedingungen: Wie leicht oder schwer ist es, die gewünschte Handlung auszuführen?

Fogg fasst diesen Teil des Modells in einem Satz zusammen: Mach das Verhalten leichter. Wie einfach etwas ist, hängt bei ihm davon ab, welche Ressource in diesem Moment am knappsten ist. Auf seiner Website nennt er fünf Faktoren und zeichnet sie als Kette: Das schwächste Glied bestimmt, was ein Verhalten schwer macht.

• Zeit: Wie viel Zeit braucht das Verhalten? Ist es schnell erledigt, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass es umgesetzt wird.
• Geld: Wie teuer ist es, die Handlung auszuführen? Niedrigere Kosten fördern das Verhalten.
• Körperlicher Aufwand: Je weniger physische Anstrengung nötig ist, desto einfacher lässt sich eine neue Routine etablieren.
• Mentale Anstrengung: Ist etwas komplex oder schwer verständlich, sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass es umgesetzt wird.
• Routine: Verhalten, das Teil einer bestehenden Routine ist, fällt viel leichter als etwas völlig Neues.

Im Unternehmen heißt das: Bedingungen so anpassen, dass das gewünschte Verhalten praktisch unvermeidlich wird. Ein Beispiel: Du erwartest, dass Mitarbeiter:innen neue Prozesse eigenständig dokumentieren. Stattdessen könnte eine automatisierte Software-Lösung diesen Schritt erleichtern.

Rahmenbedingungen, Prozesse und Abläufe einer Organisation müssen zu den Zielen passen. In der systemischen Denkweise heißt das alles zusammen System. Verhalten verändert sich nur dann nachhaltig, wenn es leicht genug ist, um in den Alltag zu passen. Verlass dich also weniger auf Motivation und schaff Systeme und Gewohnheiten, die das gewünschte Verhalten zur Normalität machen.

Wenn du mehr über das Modell wissen willst: Dazu gibt es einen TEDx-Vortrag von BJ Fogg („Forget big change, start with a tiny habit“, TEDxFremont) und sein Buch „Tiny Habits“. Beides ist empfehlenswert, auch wenn beide auf Einzelpersonen zielen.

Gewohnheiten: der unterschätzte Hebel für Organisationen

Gewohnheiten gibt es in Unternehmen überall. Das morgendliche Team-Meeting gehört dazu, der regelmäßige Projekt-Check-in auch. Organisationale Gewohnheiten reichen aber weiter als solche kleinen Routinen. Sie prägen, wie Entscheidungen getroffen, Prioritäten gesetzt und Konflikte gelöst werden.

Diese Gewohnheiten haben große Macht. Ein gutes Beispiel ist der Umgang mit Kundenanfragen:

• Ist es üblich, dass jede Anfrage sofort bearbeitet wird?
• Oder gibt es klare Kriterien, wann eine Anfrage Priorität bekommt und wann sie warten muss?

Solche Muster bestimmen, wie das Unternehmen tatsächlich funktioniert – unabhängig davon, welche Ziele auf dem Papier stehen.

Warum laufen Ziele oft ins Leere, und was leisten Gewohnheiten?

Wie ein Unternehmen funktioniert, entscheidet sich weniger auf der Ebene der Ziele als in den Routinen und Gewohnheiten, die den Alltag prägen. Organisationale Gewohnheiten wirken wie unsichtbare Steuerungsmechanismen: Sie legen fest, welche Prioritäten gelten, wie entschieden wird und wohin Ressourcen fließen.

Zurück zu den Kundenanfragen. Wird jede Anfrage automatisch bearbeitet, ist das mehr als eine Routine. Es ist eine unausgesprochene Regel für den Umgang mit Ressourcen. Ein Ziel wie „mehr Zeit für strategische Projekte schaffen“ bleibt wirkungslos, solange diese Gewohnheit unberührt bleibt.

Jetzt denkst du vielleicht: Dann formulieren wir das Ziel eben deutlicher. Das ändert an der Gewohnheit nichts. Gewohnheiten haben mehr Macht als Ziele, weil sie tief im Arbeitsalltag sitzen – oft so tief, dass sie unbewusst ablaufen.

Ziele scheitern, wenn sie mit bestehenden Gewohnheiten kollidieren. Deshalb lohnt die Arbeit an den Systemen: Sie sollen das gewünschte Verhalten unterstützen und ihm nicht länger im Weg stehen. Hier setzt das Fogg Behavior Model an. Es zeigt, wie Verhalten tatsächlich entsteht und wie du Rahmenbedingungen schaffst, die deine Mitarbeiter:innen zum Handeln befähigen. Motivieren allein reicht dafür nicht.

Wie veränderst du organisationale Gewohnheiten gezielt?

Eine neue Gewohnheit entsteht nicht dadurch, dass du sie als Ziel formulierst. Dafür müssen die bestehenden Systeme analysiert und gezielt angepasst werden. Aus dem Fogg Behavior Model lassen sich drei Ansätze ableiten:

1. Hindernisse beseitigen: Frag dich, welche Barrieren derzeit im Weg stehen. Gibt es Prozesse, die unnötig kompliziert sind? Müssen Mitarbeiter:innen immer wieder Entscheidungen treffen, die sich automatisieren lassen? Ein gutes System räumt diese Hindernisse weg und macht das gewünschte Verhalten einfacher.
2. Mini-Schritte einführen: Große Veränderungen können einschüchternd wirken. Kleine, überschaubare Anpassungen, sogenannte Tiny Habits, senken die Einstiegshürde und passen leichter in den Alltag. Statt ein großes Projekt zur digitalen Transformation zu starten, könnte ein erster Schritt sein, ein wöchentliches Team-Update automatisiert in einem gemeinsamen Tool festzuhalten.
3. Kontext gestalten: Menschen passen ihr Verhalten stark an ihre Umgebung an. Schaff deshalb Rahmenbedingungen, die das gewünschte Verhalten verstärken. Sollen Mitarbeiter:innen kreative Ideen häufiger teilen, kann ein regelmäßiger „Ideen-Call“ diese Praxis fest im Arbeitsalltag verankern.

Das Ziel: Systeme, die das gewünschte Verhalten unvermeidlich machen

Ein gutes System sorgt dafür, dass das gewünschte Verhalten fast automatisch passiert. Es baut Gewohnheiten auf, die in die normalen Abläufe des Unternehmens eingebettet sind. Damit hängt weniger an der Motivation.

Für dich als Führungskraft heißt das: weniger Zeit ins Formulieren und Kommunizieren von Zielen stecken, mehr Energie in die Voraussetzungen, unter denen sie erreichbar werden. Ein System, das Mitarbeiter:innen mit klaren Routinen unterstützt und Hindernisse beseitigt, wirkt stärker als jedes ambitionierte Ziel.

Passen die Gewohnheiten einer Organisation zu ihren Zielen, wird das Erreichen einfacher, fast selbstverständlich.

Was heißt das für Führungskräfte und HR?

Prüf beim nächsten Ziel zuerst, mit welcher Gewohnheit es kollidiert, und mach das gewünschte Verhalten leichter, bevor du noch einmal darüber sprichst. Wie Führungskräfte daran arbeiten, steht auf der Seite Führungskräfte-Coaching.

Fazit: Gewohnheiten schlagen Ziele

Ziele bleiben wichtig. Sie schaffen Orientierung und geben eine klare Richtung vor. Ihre Wirkung bleibt aber begrenzt, solange keine unterstützenden Systeme und Gewohnheiten dazukommen. Veränderung hält, wenn die alltäglichen Abläufe und Routinen einer Organisation das gewünschte Verhalten fördern und praktisch unvermeidlich machen.

Was kannst du morgen tun? Nimm dir ein Ziel, das seit Monaten nicht vorankommt. Such die Gewohnheit, mit der es kollidiert, und frag dich, welches Hindernis du wegnehmen kannst. Dann wähl einen Mini-Schritt, der in eine bestehende Routine passt.

Organisationale Gewohnheiten senken die Abhängigkeit von Motivation und erleichtern den Alltag. Wenn du Bewegung in dein Unternehmen bringen willst, ruf also weniger neue Ziele aus und arbeite an den Gewohnheiten und Systemen deiner Organisation.

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Fachlich geprüft von Julie Simstich

Julie Simstich – Arbeits- & klinische Psychologin (in Fachausbildung), Organisationssoziologin, TEDx-Speakerin, WKO/UBIT Expert Group Human Resources (Steiermark). Sie begleitet Unternehmen bei Neuroinklusion und arbeitet klinisch am PSY2 Institut Gleisdorf. Mehr über Julie → · LinkedIn