Ziele: Orientierung ja – Motivation nein

„Wir haben die neuen Unternehmensziele klar definiert, aber im Alltag verändert sich nichts.“ Kommt Ihnen das bekannt vor? Viele Führungskräfte stehen vor genau diesem Problem. Das liegt oft daran, dass Ziele zwei grundlegende Funktionen erfüllen sollen: Orientierung und Motivation.

Orientierungsfunktion: Indem sie einen klaren Soll-Zustand definieren, helfen sie Teams und Führungskräften, den Blick auf das Wesentliche zu lenken. Orientierung schafft Fokus – besonders in einem Arbeitsumfeld, das oft von Komplexität und knappen Ressourcen geprägt ist. Das ist absolut sinnvoll!

Doch viele Organisationen setzen bei Zielen auch auf ihre Motivationskraft – und hier liegt das Problem. Die Annahme, dass Menschen durch das bloße Ausrufen eines Ziels nachhaltig motiviert werden, greift zu kurz. Motivation ist keine verlässliche Größe. Sie schwankt, ist von äußeren Umständen abhängig und neigt dazu, sich zu verflüchtigen. Mist!

Das zeigt sich deutlich, wenn wir uns den Arbeitsalltag ansehen: Mitarbeitende mögen motiviert von einem neuen Ziel sein, aber ohne passende Strukturen, die sie auf dem Weg dorthin unterstützen, verlieren sie schnell den Antrieb. Das Ergebnis? Die guten Vorsätze, die mit dem Ziel einhergingen, verpuffen – und mit ihnen oft auch das Vertrauen in die Wirksamkeit solcher Ansätze.

Warum Ziele allein nicht ausreichen

Ziele können Orientierung schaffen, aber sie sind keine Lösung, um nachhaltige Veränderung zu bewirken. Es braucht mehr als motivierende Worte und ambitionierte Vorgaben. Verhalten – ob bei einzelnen Mitarbeitenden, Teams oder ganzen Organisationen – entsteht nicht allein aus Motivation, sondern aus den Rahmenbedingungen, die dieses Verhalten ermöglichen und fördern.

Genau hier kommen Systeme und organisationale Gewohnheiten ins Spiel. Sie bilden das Fundament, das dafür sorgt, dass Ziele nicht nur definiert, sondern auch erreicht werden können. Organisationen, die sich auf die Gestaltung dieser Gewohnheiten konzentrieren, legen den Fokus auf das, was wirklich zählt: die tagtäglichen Entscheidungen, Routinen und Strukturen, die langfristig Veränderung vorantreiben.

Um echte Fortschritte zu erzielen, müssen wir also weg von der alleinigen Fixierung auf Ziele – und hin zu Gewohnheiten, die das gewünschte Verhalten fast schon selbstverständlich machen. Und hier kommt das Fogg Behavior Model ins Spiel.

Das Fogg Behavior Model

Motivation ist nur ein Puzzleteil – und oft unzuverlässig

Motivation wird häufig als treibende Kraft für Veränderungen angesehen. Doch wie das Fogg Behavior Model erklärt, ist Motivation flüchtig. Sie kann stark schwanken und hängt von individuellen Emotionen, sozialen Erwartungen und körperlichen Bedürfnissen ab.

Jede Person, die sich im Januar Fitnessgeräte kauft, und diese im März auf Willhaben oder eBay Kleinanzeigen wieder verkauft, weiß wovon ich spreche. 😅

BJ Fogg unterscheidet drei Formen von Motivation:

1. Physische Motivation (Sensation): Sie zielt auf primitive Antriebe ab, wie den Wunsch nach Belohnung oder die Vermeidung von Schmerz. Im organisationalen Kontext könnten Belohnungen wie Boni oder das Vermeiden negativer Konsequenzen (z. B. Kritik) physische Motivation auslösen.
2. Emotionale Motivation (Antizipation): Hier geht es um die Erwartung eines Ergebnisses – sei es positiv (Hoffnung) oder negativ (Angst). In Unternehmen zeigt sich das oft in Form von Begeisterung für ein neues Projekt oder der Sorge, Zielvorgaben nicht zu erfüllen.
3. Soziale Motivation (Zugehörigkeit): Menschen streben danach, von anderen akzeptiert zu werden. Diese Dynamik zeigt sich besonders in Teams: Kollegialer Zusammenhalt oder Gruppendruck beeinflussen das Verhalten stark.

Doch so wichtig Motivation auch ist, sie allein ist selten genug. Wenn die Fähigkeit oder der Kontext nicht stimmen, verpufft Motivation – und die Veränderung bleibt aus.

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Fähigkeit: Machen Sie es einfacher

Während Motivation ein unzuverlässiger Partner ist, liegt der größere Hebel in der Fähigkeit, ein Verhalten umzusetzen. Hier geht es weniger um Kompetenzen als um die Rahmenbedingungen: Wie leicht oder schwer ist es, die gewünschte Handlung auszuführen? Fogg identifiziert mehrere Faktoren, die die Fähigkeit beeinflussen:

• Zeit: Wie viel Zeit braucht das Verhalten? Ist es schnell erledigt, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass es umgesetzt wird.
• Geld: Wie teuer ist es, die Handlung auszuführen? Niedrigere Kosten fördern das Verhalten.
• Körperlicher Aufwand: Je weniger physische Anstrengung nötig ist, desto einfacher fällt es, eine neue Routine zu etablieren.
• Mentale Anstrengung: Wenn etwas komplex oder schwer verständlich ist, sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass es umgesetzt wird.
• Soziale Unterstützung: Wird das Verhalten von anderen gefördert oder behindert? Ein unterstützendes Umfeld erleichtert die Umsetzung.
• Gewohnheiten: Verhalten, das Teil einer bestehenden Routine ist, wird viel leichter ausgeführt als etwas völlig Neues.

Im organisationalen Kontext bedeutet das, die Bedingungen so anzupassen, dass das gewünschte Verhalten praktisch unvermeidlich wird. Zum Beispiel: Anstatt von Mitarbeitenden zu erwarten, dass sie neue Prozesse eigenständig dokumentieren, könnte eine automatisierte Software-Lösung eingeführt werden, die diesen Schritt erleichtert.

Organisationale Rahmenbedingungen, Prozesse und Abläufe – also das was in der systemischen Denkweise als System betrachtet wird, muss zu den Zielen passen. Verhalten verändert sich nur dann nachhaltig, wenn es leicht genug ist, um in den Alltag integriert zu werden. Statt uns auf Motivation zu verlassen, sollten wir Systeme und Gewohnheiten schaffen, die gewünschtes Verhalten zur Normalität machen.

Wenn Sie mehr über das Modell erfahren wollen – hier ist ein TED Talk zum Thema und das passende Buch*. Absolute Empfehlung, auch wenn der Fokus hier nicht auf Organisationen sondern Individuen liegt.

Gewohnheiten – der unterschätzte Hebel für Organisationen

Im Alltag von Unternehmen spielen Gewohnheiten eine zentrale Rolle. Gewohnheiten sind nicht nur kleine Routinen, wie das morgendliche Team-Meeting oder der regelmäßige Projekt-Check-in. Sie prägen, wie Entscheidungen getroffen werden, wie Prioritäten gesetzt und wie Konflikte gelöst werden.

Diese „organisationalen Gewohnheiten“ haben eine enorme Macht. Ein gutes Beispiel ist der Umgang mit Kundenanfragen:

• Ist es üblich, dass jede Anfrage sofort bearbeitet wird?
• Oder gibt es klare Kriterien, wann eine Anfrage Priorität bekommt und wann sie warten muss?

Diese Muster bestimmen, wie das Unternehmen tatsächlich funktioniert – unabhängig davon, welche Ziele auf dem Papier stehen.

Warum Ziele oft ins Leere laufen – und Gewohnheiten die Lösung sind

Die Frage, wie ein Unternehmen funktioniert, entscheidet sich nicht auf der Ebene der Ziele, sondern in den Routinen und Gewohnheiten, die den Alltag prägen. Diese organisationalen Gewohnheiten wirken wie unsichtbare Steuerungsmechanismen. Sie legen fest, welche Prioritäten gesetzt werden, wie Entscheidungen getroffen und wie Ressourcen verteilt werden.

Wenn beispielsweise jede Kundenanfrage automatisch bearbeitet wird, dann ist das nicht nur eine Routine, sondern eine unausgesprochene Regel, die den Umgang mit Ressourcen beeinflusst. Ein Ziel wie „mehr Zeit für strategische Projekte schaffen“ bleibt wirkungslos, solange die bestehende Gewohnheit unberührt bleibt. Gewohnheiten haben mehr Macht als Ziele, weil sie tief in den Arbeitsalltag eingebettet sind – oft so tief, dass sie unbewusst ablaufen.

Ziele scheitern, wenn sie mit bestehenden Gewohnheiten kollidieren. Deshalb müssen Unternehmen daran arbeiten, ihre Systeme so anzupassen, dass sie gewünschtes Verhalten unterstützen, statt es zu behindern. Hier setzt das Fogg Behavior Model an: Es zeigt, wie Verhalten tatsächlich entsteht – und wie Sie Rahmenbedingungen schaffen können, die Ihre Mitarbeitenden nicht nur motivieren, sondern befähigen, nachhaltig zu handeln.

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Wie Sie (Organisationale) Gewohnheiten gezielt verändern können

Um eine neue Gewohnheit zu etablieren, reicht es nicht, sie als Ziel zu formulieren. Vielmehr müssen Unternehmen die bestehenden Systeme analysieren und gezielt anpassen. Dabei gibt es drei zentrale Ansätze, die direkt aus dem Fogg Behavior Model abgeleitet werden können:

1. Hindernisse beseitigen: Fragen Sie sich, welche Barrieren derzeit im Weg stehen. Gibt es Prozesse, die unnötig kompliziert sind? Müssen Mitarbeitende wiederholt Entscheidungen treffen, die sich automatisieren lassen? Ein gutes System nimmt diese Hindernisse aus dem Weg und macht gewünschtes Verhalten einfacher.
   
2. Mini-Schritte einführen: Große Veränderungen können einschüchternd wirken. Kleine, überschaubare Anpassungen – sogenannte „Tiny Habits“ – senken die Einstiegshürde und erleichtern die Integration in den Alltag. Statt zum Beispiel ein großes Projekt zur digitalen Transformation zu starten, könnte ein erster Schritt sein, ein wöchentliches Team-Update automatisiert in einem gemeinsamen Tool festzuhalten.
   
3. Kontext gestalten: Menschen passen ihr Verhalten stark an ihre Umgebung an. Schaffen Sie daher Rahmenbedingungen, die das gewünschte Verhalten verstärken. Wenn Sie beispielsweise möchten, dass Mitarbeitende kreative Ideen häufiger teilen, könnte ein regelmäßiger „Ideen-Call“ etabliert werden, der diese Praxis fest im Arbeitsalltag verankert.

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Das Ziel: Systeme, die das gewünschte Verhalten unvermeidlich machen

Ein erfolgreiches System sorgt dafür, dass das gewünschte Verhalten fast automatisch passiert. Es reduziert die Abhängigkeit von Motivation, indem es Gewohnheiten aufbaut, die in die natürlichen Abläufe des Unternehmens integriert sind.

Das bedeutet, dass Organisationen weniger Zeit darauf verwenden sollten, Ziele zu formulieren und zu kommunizieren, und mehr Energie darauf, die Voraussetzungen für die Zielerreichung zu schaffen. Ein System, das Mitarbeitende unterstützt, klare Routinen vorgibt und Hindernisse beseitigt, wirkt stärker als jedes ambitionierte Ziel.

Genau hier liegt der Schlüssel für nachhaltige Veränderung: Wenn Gewohnheiten auf organisationaler Ebene so gestaltet werden, dass sie mit den Zielen im Einklang stehen, wird die Zielerreichung nicht nur einfacher – sie wird fast selbstverständlich.

Fazit: Gewohnheiten schlagen Ziele – nachhaltig und wirksam

Ziele sind wichtig, um Orientierung zu schaffen und eine klare Richtung vorzugeben. Doch ihre Wirkung bleibt begrenzt, wenn sie nicht durch unterstützende Systeme und Gewohnheiten ergänzt werden. Nachhaltige Veränderungen entstehen dann, wenn die alltäglichen Abläufe und Routinen in einer Organisation das gewünschte Verhalten nicht nur fördern, sondern unvermeidlich machen.

Organisationale Gewohnheiten sind der Schlüssel: Sie reduzieren die Abhängigkeit von Motivation, erleichtern den Alltag und sorgen dafür, dass Veränderungen nicht nur auf dem Papier, sondern in der Praxis gelingen. Wenn Sie also wirklich Bewegung in Ihr Unternehmen bringen möchten, sollten Sie sich weniger darauf konzentrieren, immer neue Ziele auszurufen, sondern vielmehr daran arbeiten, die Gewohnheiten und Systeme in Ihrer Organisation zu gestalten.

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